Die Münchener Traditionshändler Ludwig Beck und Sporthaus Schuster geben Einblick über die aktuelle Lage in der City nach dem Lockdown. Konsumzurückhaltung, wenig Einkaufserlebnis und fehlende Touristen prägen derzeit das Bild in den Läden. Die Erfolgsgeschichte schreibt ein anderer Geschäftsbereich: Der E-Commerce verzeichnet bei beiden Handelshäusern enormen Zuwachs, der jedoch die Umsatzeinbußen bei weitem nicht kompensieren kann. Auf welche Szenarien die Unternehmen sich in den nächsten Monaten einstellen und welche Handlungsperspektiven es für den Handel in den Innenstädten gibt, diskutierte meine Kollegin Vera Vaubel mit den beiden E-Commerce-Chefs Fabian Göhler und Konstantin Rentrop im Digital-Talk der Initiative „Händler helfen Händlern“.
Zunächst hatte die Corona-Krise etwas beruhigend Egalisierendes: Denn egal, ob in Münchens 1A-Lage oder am Stadtrand, die Umsätze des stationären Handels auf der Fläche waren ab Mitte März überall gleich Null. Alle Ladentüren waren geschlossen, die Verbindung zum Kunden gekappt. Was im Lockdown aber sehr wohl einen Unterschied machte, war das Vorhandensein eines Online-Shops, eine enge Bindung zum Kunden und die Bereitschaft, sich schnell der Situation anzupassen und das Bestmögliche daraus zu machen. Auch für die Münchener Traditionshäuser Ludwig Beck und Sporthaus Schuster waren die Tage rund um den 16. März eine Katastrophe. Doch man entschied sich, nach vorne zu schauen und war mehr als glücklich, das Thema Online-Shop und Digitalisierung von internen Prozessen schon vor Jahren angegangen zu sein.
USP aus der Fläche digital abbilden: Kundenberatung per Telefon
„Der totale Shutdown war für uns zunächst wirklich dramatisch“, erinnert sich Konstantin Rentrop, E-E-Commerce- und Marketingleiter beim Sporthaus Schuster. „Zwar hatten wir schon Tage zuvor verschiedene mögliche Szenarien durchgespielt und Vorbereitungen getroffen, einen Lockdown der gesamten Münchener Innenstadt konnten wir uns aber nicht wirklich vorstellen!“ Da Radläden in Bayern geöffnet bleiben durften, verlagerte das Team vom Sporthaus schnellstmöglich das gesamte Radsortiment auf eine Etage und nutzte die erweiterte Fläche, um zum einen dem Abstandsgebot Rechnung zu tragen und zum anderen, das Sortiment bestmöglich darzustellen.
Konstantin Rentrop, Sporthaus Schuster
„Da viele Kunden aus Vorsicht aber nicht mehr in die Stadt und in den Laden kommen wollten, mussten wir versuchen, unseren Beratungsservice digital abzubilden“, erläutert Konstantin Rentrop.
„Wir haben das erreicht, indem wir z.B. die Namen und Telefonnummern unserer Abteilungsleiter über Social Media und auf unserer Website öffentlich gemacht haben. Auch Logistikfragen konnten Kunden direkt mit unseren Mitarbeitern besprechen.“ Der Service Call & Reserve, also die telefonische Reservierung von Produkten zur Anprobe bzw. Abholung im Laden wurde eingerichtet. Dennoch blieben die Online-Umsätze im März unter denen des Vorjahrs, die Kauflust war den Kunden angesichts der dramatischen Bilder aus dem Fernsehen und einer ungewissen Zukunft vergangen.
Immenser Umsatzzuwachs im Online-Geschäft
Nach der anfänglichen Kaufzurückhaltung kam im April die Lust der Menschen auf Sport zurück und Sporthaus Schuster verzeichnete in seinem Onlineshop eine Verdoppelung seines Online-Umsatzes. Auch bei Ludwig Beck wuchs das Online-Geschäft stark an, allerdings bereits im März. Seitdem kann das Kaufhaus eine Umsatzsteigerung im E-Shop von rund 100 Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum verbuchen. Fabian Göhler, Bereichsleiter E-Commerce, Marketing & PR bei der Ludwig Beck AG erinnert sich: „Man sieht sich diese Entwicklung an und traut dem zunächst nicht so recht. Tatsache aber ist, dass sich dieser Umsatzzuwachs von Anfang an durchgezogen hat. Dagegen kann man jedes Weihnachtsgeschäft vergessen!“ Fabian Göhler sieht die Ursache dieser Entwicklung zum einen in der Tatsache, dass das gestiegene Bedürfnis nach Hygiene und Händewaschen dem Online-Sortiment von Ludwig Beck sehr zugute kam, aber auch in dem Geschäftsmodell, das das Kaufhaus der Sinne im E-Shop verfolgt:
Fabian Göhler, Kaufhaus Ludwig Beck
„Ich bin ein großer Fan von Nischen im Internet. Wir haben uns schon vor Jahren dazu entschieden, lediglich mit unserem sehr exklusiven Beauty- und Kosmetiksortiment online zu gehen. Dafür sind wir bekannt und profitieren heute von einer sehr hohen Kundenbindung. Das hat uns in der Krise sicher auch in die Hände gespielt.“ Beide Unternehmen sind heute froh, sich schon seit Jahren intensiv mit dem E-Commerce auseinanderzusetzen und klare Online-Konzepte zu verfolgen.
„Die Corona-Krise ist wahrscheinlich der erfolgreichste Werbefeldzug für den E-Commerce“, resümiert Fabian Göhler von Ludwig Beck.
Dass Online- und Offline-Kanäle sich gegenseitig kannibalisieren würden, bewertet Fabian Göhler dagegen als Quatsch. „Interne Studien und die Auswertung unserer Konversionsraten haben ergeben, dass sich viele unserer Kunden im Laden inspirieren lassen um dann gezielt online zu kaufen“.
Kundenloyalität als Umsatzgarant in Krisenzeiten
Mit dem veränderten Kaufkanal hat sich durch die Krise auch die Kundenansprache stark verändert. Bedürfnisse mussten neu erkannt, Themen gefunden und inhaltlich neu erarbeitet werden. „Wir haben im Lockdown immens viel unternommen, dieser Umsatzzuwachs war kein Selbstläufer“, erklärt Fabian Göhler. „Wir haben zu Beginn z.B. viele Handseifen und -Creme Kampagnen durchgeführt. Auch Schminktipps speziell für Augen für Trägerinnen von Gesichtsmasken kamen bei unseren Kunden sehr gut an.“ Es zeigte sich, dass sich das Sporthaus Schuster in der Krise vor allem auf seine Münchner Stammkundschaft verlassen konnte. „Wir haben während des Lockdowns gesehen, dass die Online-Konversion von unseren Münchener Kunden sehr viel höher war, als aus den restlichen deutschen Gebieten“, erklärt Konstantin Rentrop. Nette Kundenmails und Bewertungen bestätigten zudem, dass Kunden ihren Münchener Sporthändler mit einem Online-Kauf aktiv unterstützen wollten. Auf das Vertrauen und die Treue seiner Kunden setzt auch Fabian Göhler - vor allem jetzt nach der Wiedereröffnung von Ludwig Beck. Denn das „Kaufhaus der Sinne“ hat vor allem im Kosmetikbereich sehr viele Auflagen zu erfüllen: „Wir haben in unserer Beauty-Abteilung beispielsweise keine offenen Tester mehr. Düfte, Konsistenten und Farben sind aktuell leider nicht mehr sinnlich erlebbar. Auch dürfen wir unsere Kundinnen nicht mehr schminken.“ Damit wird der Produktkauf in diesem Bereich noch einmal mehr zum „Akt des Vertrauens“ und Beratung erhält eine noch wichtigere Funktion. Was allerdings auch problematisch ist, denn - so Fabian Göhler: „Ein so großes und nun wiedereröffnetes Haus erfordert einen gewissen Personalstamm, der bei niedriger Kundenfrequenz auch eine Last darstellt.“
Inspirativer Einkauf aktuell schwierig, Bike, Running und Fitness läuft sehr gut
Shopping in Corona-Zeiten hat an Leichtigkeit verloren und sich im Vergleich zu früher stark verändert. Zählte das Sporthaus Schuster Anfang des Jahres sehr viele Kunden, die sich im Laden einfach inspirieren lassen wollten, kommen sie heute mit einem sehr konkreten Bedürfnis ins Geschäft.
„Die Fokussierung unserer Kunden auf konkrete Bedürfnisse beschert uns zwar eine sehr hohe Konversionsrate, doch die Frequenz in der Fläche ist noch sehr niedrig,“ bestätigt Konstantin Rentrop.
Auch urbane Outdoormode, die nicht direkt zum Sport getragen wird, verkauft sich aktuell schlecht. Sportbekleidung rund um die Sportarten Radfahren, Running und Fitness dagegen funktionieren laut Rentrop sensationell gut. Der Fashionbereich bei Ludwig Beck dagegen leidet aktuell sehr unter Corona. Das liegt auch daran, dass mit den verbotenen Festen und Feierlichkeiten einfach die Anlässe fehlen, um sich neu einzukleiden. Auch die ausbleibenden Touristen in München machen sich im Kaufhaus der Sinne stark bemerkbar: „Ein Drittel unseres Umsatzes erwirtschaften wir normalerweise mit Urlaubern“, erklärt Fabian Göhler.
Krise gemeinsam mit Lieferanten meistern, nicht über Rabatte
Um den Warendruck im Unternehmen zu mildern, hat das Sporthaus Schuster viele Gespräche mit Lieferanten geführt. So konnten Kollektionen z.T. auf das nächste Jahr verschoben oder ein späterer Liefertermin vereinbart werden. Dass der Händler mit vielen Lieferanten schon seit Jahrzehnten zusammenarbeitet, sieht Konstantin Rentrop als klaren Vorteil: „Eine vertrauensvolle und über Jahre gewachsene Händler-Lieferanten-Beziehung hilft sehr in Krisenzeiten.“ Beim Kaufhaus Beck sah die Situation zu Beginn der Krise vor allem im Kosmetikbereich etwas anders aus, denn mit dem unerwarteten Umsatzzuwachs im E-Shop stand plötzlich die Beschaffung zusätzlicher Ware im Vordergrund: „Wir beziehen unsere Produkte aus der ganzen Welt, von Australien bis nach Amerika“, gibt Fabian Göhler zu Bedenken. „Angesichts der eingeschränkten Verkehrsflüsse und der unklaren Produktionskapazitäten überall im Ausland, bestand hier eine große Unsicherheit.“ Auch Logistik und Fulfilment sicherzustellen war, war zu Beginn der Krise eine große Herausforderung. Einig waren sich Fabian Göhler und Konstantin Rentrop, als es auf das Thema Rabatte zu sprechen kam.
Fabian Göhler erklärt: „Natürlich ist die Verlockung aktuell groß, hohe Rabatte einzuräumen. Doch ich warne, dies mit Bedacht zu tun, denn Umsätze allein über Rabatte zu machen, ist oft der Anfang vom Ende.“
Sinkende Frequenzen und neuen Aufbrüche
Was genau die Zukunft bringt, das wissen die Traditionshändler Ludwig Beck und Sporthaus Schuster natürlich auch nicht. Doch sie haben Erwartungen: Konstantin Rentrop rechnet in Zukunft mit weiter sinkenden Frequenzen auf der Fläche, schon in den letzten zwei bis drei Jahren sei diese um 30 Prozent zurückgegangen. Auch bezüglich der Kaufkanäle erwartet er eine weitere Verschiebung hin zum Online-Shop, denn „volle Innenstädte und enge Weihnachtsmärkte“ kann er sich für 2020 nur schwer vorstellen. Dass die Krise für viele Unternehmen existenzbedrohend ist und gleichzeitig eventuelle Schieflagen öffentlich macht, davon sind sowohl Konstantin Rentrop als auch Fabian Göhler überzeugt. Aber sie wird auch neue Chancen bringen! „Kümmert euch um euer Geschäftsmodell!“ mahnt Fabian Göhler alle von der Krise betroffenen Händler in Deutschland, die den digitalen Kanal bislang eher vernachlässigt haben. Schnellschüsse, bei denen komplette Online-Shops binnen drei Wochen aus dem Boden gestampft werden, sieht er daher eher kritisch. „Es ist essenziell, vorab genau zu überlegen, WAS man online anbieten möchte, für WEN und WARUM.“ Gerade erst hat Ludwig Beck einen Online-Shop für den chinesischen Markt gelauncht – mitten in der Corona-Krise. Trotzdem wird das Unternehmen den Forecast für das 1. Halbjahr 2020 erreichen – auch dank der präzisen Vorarbeit. „Den Schritt nach Asien haben wir penibel vorbereitet und wir sind sehr stolz darauf, dass wir aus unserem Lager in Nürnberg 100 Prozent der chinesischen Bestellungen in sechs bis acht Tagen ausliefern konnten!“
Mit dem Wunsch nach nachhaltigeren Konsummodellen hat sich auch das Motto „Nutzen statt Besitzen“ immer mehr verbreitet. Allerdings fliegt das Thema bei den meisten noch immer unter dem Radar. Obwohl große Marken wie Tchibo, Otto oder Vaude Mietmodelle für Teile ihres Sortiments anbieten, sind die Angebote wenig bekannt. Dabei belastet viele Menschen diese Anhäufung von Besitz immer mehr und „Mieten statt Kaufen“ könnte eine gute Lösung sein. Ich stelle euch heute einige interessante Modelle im Miet-Commerce und ihre Protagonisten vor. Ich war überrascht, wie viele Möglichkeiten der Miet-Commerce heute schon bietet.
Mieten als Geschäftsmodell im Handel ist eigentlich ein alter Hut. Waren es zu Beginn vor allem die Leih-Ski im Winterurlaub oder die Baumärkte, die mit dem Verleih von Maschinen oder Handwerkszeug auf sich aufmerksam machten, treten immer mehr Branchen ins Rampenlicht, die man für Miet-Commerce-Modelle zunächst nicht wirklich auf dem Schirm hatte. Gepusht wurde dieser Ansatz besonders durch den Wunsch nach nachhaltigeren Konsummodellen. Schließlich werden Produkte oft nur selten genutzt und sie dann mit einem anderen Nutzer zu teilen, leuchtet wirklich ein. Unter dem Motto „Nutzen statt Besitzen“ entwickeln sich inzwischen viele Initiativen und zahlreiche Start-ups sprießen aus dem Boden. Auch einige etablierte Hersteller und Händler haben bereits eigene Miet-Commerce-Modelle.
Unown: Bekleidung mieten als Beitrag zu mehr Nachhaltigkeit im Fashionkonsum
Das Hamburger Start-up Unown machte erstmals im Herbst 2019 mit einem Miet-Modell für nachhaltige Mode auf sich aufmerksam. Das Ziel: Ein profitables Geschäft entwickeln und gleichzeitig Teil der Lösung für drängende gesellschaftliche und ökologische Probleme sein. Laut Greenpeace werden 40 Prozent in unserem Kleiderschrank selten oder nie getragen. Dem gegenüber stehen rund 60 neue Teile, die eine Frau durchschnittlich im Jahr neu anschafft – um den Kleiderschrank weiter vollzustopfen. Das Tragische daran: Der Besitz belastet immer mehr Konsumenten und Lösungsansätze sind dementsprechend hochwillkommen. Schon 2018 gaben 20 Prozent der Deutschen an, Bekleidung auch mieten zu wollen. Heute dürfte die Bereitschaft dazu eher gestiegen sein – passend zum Trend des Re-Commerce, also dem Handel von Second Hand Ware, der im letzten Jahr einen gewaltigen Zuwachs hinlegen konnte. Rund 200 Teile von über 20 Marken gibt es aktuell im Unown-Shop, die entweder einzeln geleast oder als Abo-Modell in verschiedenen Umfängen, z.B. drei Teile im Monat zum Preis von 69,- Euro temporär erstanden werden können. Die typische Kundin ist 25-45 Jahre alt, lebt eher in urbanen Gebieten und gibt durchschnittlich 150-200 Euro für Kleidung im Monat aus. 20 Prozent der Kleidung wird laut Co-Gründerin und Co-CEO Tina Spiessmacher von den Kundinnen am Ende gekauft. Sie bestätigt: „Befragungen unserer Kundinnen ergaben, dass sie durch unser Leasing-Modell tatsächlich weniger neue Teile kaufen.“ Bei Unown wechselt ein Teil durchschnittlich sechs- bis achtmal die Besitzerin bis es aus dem Loop herausgenommen wird – entweder weil es gekauft oder z.B. an den Hersteller retourniert wird. Besonders gut funktioniert bei Unown Mode, die Statement-Charakter hat aber auch im Business-Umfeld tragbar ist. Probleme mit beschädigter Ware gab es bislang übrigens kaum. Die Kleider sind versichert, die Reinigung ist kostenlos:
„Hier hatten wir zu Beginn ein bisschen Sorge, doch tatsächlich behandeln unsere Kundinnen die Ware sehr sorgsam. Um für die nächste Wachstumsphase gut aufgestellt zu sein, arbeiten wir gerade intensiv an der Ausweitung des Sortiments und daran, unser digitales Produkt-Tracking weiter zu verbessern,“ erklärt Tina Spiessmacher.
Shop von Unown-Fashion
Von der internen Mitarbeiter-Ausleihe zum professionellen Miet-System
Der Outdoor-Spezialist Vaude startete sein Miet-System „IRentit“ by Vaude im Jahr 2016 und hat dort Zelte, Isoliermatten, Rucksäcke und Fahrradtaschen im Sortiment. „Unser Verleih-Modell wurde durch unseren firmeninternen Ausleihpool inspiriert, über den sich unsere Mitarbeiter schon seit vielen Jahren für private Zwecke Ausrüstung ausleihen konnten“, erklärt Benedikt Tröster, Pressechef bei Vaude. Um Erfahrungen zu sammeln, gab es das Mietsystem zunächst nur in den stationären Stores des Herstellers, seit 2017 ist auch der Online-Verleih möglich. Der Service wird von Kunden inzwischen gut angenommen. Allerdings verzichtet Vaude nach eigenen Angaben derzeit auf eine starke Bewerbung von IRentit, um die internen Kapazitäten nicht zu überlasten. Die größte Herausforderung bei dem Modell besteht laut Benedikt Tröster im Handling. Neben der Logistik sind vor allem die manuelle Wartung und ggf. Reinigung der Produkte sehr zeitaufwendig. Daneben erfordert das System eine IT-Lösung, bzw. Abbildung in einem ERP-System, was für Unternehmen unter Umständen hohe Anfangsinvestitionen erfordert, aber auch eine spätere Skalierung ermöglicht. „Bislang werden Zelte am meisten nachgefragt“, erklärt Benedikt Tröster und ergänzt, „vermutlich, weil dies sehr hochpreisige Ausrüstungsgegenstände sind, die in der Regel nur selten im Jahr genutzt werden.“ Aber auch wasserdicht verschweißte Radtaschen werden nachgefragt, natürlich mit einem saisonalen Peak zu Ferienzeiten.
iRentit by Vaude
Möbel zum Mieten? Ikea will in der Schweiz starten
Der schwedische Möbelriese Ikea beispielsweise verkündete bereits im September 2018, künftig Mietmöbel anzubieten. Auftaktmarkt für die neue Leih-Welt soll zunächst die Schweiz sein und das Büro-Sortiment umfassen. Losgehen sollte es eigentlich noch im Juni dieses Jahres, ob dieser Termin aber gehalten werden kann, ist angesichts der Corona-Krise ungewiss. Ikea Österreich Chef Alpaslan Deliloglu verkündete noch Anfang Februar, dass spätestens Ende 2021 auch in Österreich Möbel zum Mieten angeboten werden sollen. Der Grund: Das Möbelhaus will nachhaltiger werden. Beim Berliner Start-up Lyght Living rund um die Gründerinnen Laura Seiler und Nadine Deuring kann man bereits seit April letzten Jahres Möbel mieten. Ihr Konzept „Furniture as a service“ richtet sich in erster Linie an Menschen, die öfter umziehen. Rund 200 Produkte von über 50 Marken aus den Bereichen Wohnen, Essen, Schlafen, Arbeiten, Lampen & Dekoration sowie Outdoor bietet der Shop aktuell zur Miete an.
Erst Kinderkleidung dann Sportgeräte – Tchibo Share will weiter wachsen
Bereits viel Erfahrung gesammelt hat das Miet-Business von Tchibo. Schon 2017 startete Tchibo als erstes großes Handelsunternehmen das Pilotprojekt ‚Tchibo Share‘ in Kooperation mit dem Magdeburger Unternehmen kilenda. Tchibo Share bietet nachhaltig produzierte Baby-, Kinder- und Damen-Kleidung zur Miete an und das Modell scheint zu funktionieren. Laut Unternehmen haben sich sowohl Warenkorbgröße und Conversion Rate zufriedenstellend entwickelt, so dass das Modell weiter ausgebaut werden soll. Inzwischen können Tchibo Share Kunden neben Bekleidung auch Sportgeräte und Möbel mieten. Bei Sportgeräten wird vor allem das Argument des Ausprobierens ins Feld geführt um Kunden zum „Kauf“ zu locken. Ist man also unsicher, ob der Tchibo Schlingentrainer für einen Kaufpreis von 29,90 Euro gefällt, kann man ihn für 4,99 Euro monatlich zunächst mieten und bei Erreichen des Kaufpreises einfach behalten – oder eben nach einem Monat zurücksenden. Tchibo Kreislauf-Expertin Sarah Herms in einem Gespräch mit fashionunited:
„Um Tchibo Share langfristig und damit nachhaltig zu betreiben, braucht es ein breites Kunden-Fundament. Je mehr wir unser Angebot verbreitern, desto mehr leihen sich unsere Kunden aus“.
Sportequipment bei Tchibo Share
Von Multimedia über Haushaltselektronik bis hin zu E-Scootern: Otto Now expandiert
Vor gut drei Jahren ist mit Otto Now auch der Versandhandelsriese Otto ins Miet-Business eingestiegen. War das Sortiment bei Otto Now zunächst auf einzelne Bereiche wie Multimedia, Haushaltselektronik und Sport beschränkt, umfasst der Kategoriebaum inzwischen auch Möbel und E-Mobility Produkte wie E-Scooter oder E-Bikes. Ganze Büroausstattungen lassen sich heute über Otto Now mieten – gerade in Zeiten von Corona-bedingtem kollektivem Home-Office und Home-Schooling eine interessante Alternative zum Kauf. Ein Apple Notebook Pro kostet hier bei drei Monaten Mietdauer 177,90 Euro pro Monat, ein 27‘‘ Full HD Monitor von HP ist schon ab monatlichen 19,90 Euro bei sechs Monaten Mietdauer erhältlich. Anstatt das Modell lange theoretisch zu konzipieren, hat es Otto Now früh als Testlauf in die Praxis gebracht, um das unmittelbare Feedback der Kunden einholen zu können. Dieser Vorgehensweise werde das Start-Up auch in Zukunft treu bleiben, bestätigt David Rahnaward, Mitbegründer von Otto Now: „Wir sind wie Forscher auf nahezu unkartographiertem Terrain. Der nächste Schritt ist für uns jetzt, dass wir mit unserem Angebot – von der Miete über die kostenlosen Services wie Lieferung, Anschluss oder Reparatur bis hin zur Abholung des Produktes – einen immer größeren Nutzerkreis von uns überzeugen.“
Miet-Commerce bei Otto Now
Dem Mutigen gehört die Welt – das sieht man auch in der Krise
Ob die hier dargestellten Miet- oder Leasing-Modelle tatsächlich unseren CO2-Fußabdruck auf der Welt reduzieren, will ich nicht beurteilen. Leider fehlt bei den Anbietern eine klare „Beweisführung“, inwieweit ihr Modell tatsächlich unsere Umwelt entlastet. Bei nachhaltig produzierten Produkten von wie bei unown oder Vaude ist die Glaubwürdigkeit daher höher als etwa bei konventionell produzierten Sportgeräten von Tchibo. Doch eines ist sicher: Es ist Zeit, unseren Konsum zu überdenken und verantwortungsbewusster mit Ressourcen umzugehen! Ein Trend, der nach Corona sicher fortgesetzt werden wird. Und in der Krise wird besonders deutlich: Unternehmen, die trotz widriger Umstände nicht den Kopf in den Sand stecken und bereit sind, neue Ideen auszuprobieren und mit großer Begeisterung einfach weitermachen und lernen, werden die Gewinner der Krise sein. Jetzt ist Zeit, sich über neue Business-Modelle Gedanken zu machen und mutig zu sein – dann kann man sich auch in der Krise weiterentwickeln und Positives herausziehen.
Corona-Krise: Durch die Schließung zehntausender Mode-Boutiquen und Sportfachgeschäften stapeln sich im stationären Handel immer größere Berge unverkaufter Ware. Sollte die Schließung über den April hinaus fortbestehen, rechnet der Handelsverband Textil nicht nur mit tausenden Insolvenzen, sondern auch mit über einer Milliarde unverkaufter Artikel. Im Digital-Talk der Initiative „Händler helfen Händlern“ sprechen Alexander Gedat, Interims-CEO bei Gerry Weber und Carsten Schmitz, CDO bei Intersport über die aktuelle Lage und mögliche Auswege aus der Krise.
Nach Berechnungen der Handelsverbände Textil (BTE), Schuhe (BDSE) und Lederwaren (BLE) werden an normalen Verkaufstagen in Deutschland im Durchschnitt täglich mehr als 10 Millionen Hosen, Shirts, Schuhe und Taschen verkauft, die nun nicht über die Ladentheke gehen. Ende März dürfte nach Schätzungen der Verbände die Summe der unverkauften, aber vom Handel bereits bezahlten Teile die 100-Millionen-Grenze überschritten haben.
Verschärft werde das Problem, weil die Geschäfte in den nächsten Wochen vertragsgemäß weiterhin neue Ware geliefert bekämen - trotz geschlossener Läden. „Je länger die Schließung dauert, desto unwahrscheinlicher wird es, dass die Ware noch verkauft werden kann“, warnte Rolf Pangels, Hauptgeschäftsführer des BTE Handelsverband Textil gegenüber der dpa. Denn durch den modischen Wechsel ließen sich Hosen oder Schuhe aus der Frühjahrskollektion im Sommer kaum noch verkaufen. Allein der Wertverlust der Ware sei für viele Händler ruinös. Die Händler bräuchten deshalb neben schnellen Krediten auch finanzielle Soforthilfen: „Der Staat könnte zum Beispiel die Kosten für die bereits bezahlte Ware über einen Hilfsfonds übernehmen“, schlug Pangels vor.
Davon betroffen ist auch der Sportfachhandel. Die Genossenschaft Intersport, die in Deutschland mehr als 1500 Händler in der Verbundgruppe hat, kann das nur bestätigen: „Unsere selbständigen Kaufleute haben beschränkte Liquidität und die Sorgen sind sehr groß“, so Carsten Schmitz, CDO von Intersport. „Daher ist es gerade in dieser Situation extrem wichtig, dass wir unsere Händler engmaschig betreuen und gemeinsam in die Liquiditätsplanung gehen.“
Intersport musste in diesem Jahr schon ein extrem schlechtes Wintergeschäft hinnehmen. Durch den Shutdown bleiben die Händler jetzt auch noch auf der Frühjahrsware sitzen. „Running Artikel sind die einzigen, bei denen man die Saison vielleicht noch auf die Zeit nach dem Lockdown verlängern kann. Wir befürchten bzw. können jetzt schon durch Mid Season Sales beobachten, dass sich die größeren Onliner davon frei machen und die stationären in eine ausweglose Situation laufen.“
Priorität Eins in der Corona-Krise: Liquiditätssicherung
Seit etwa zwei Jahren bietet Intersport seinen stationären Händlern ein Ship-From-Store Modell an, der über die
Carsten Schmitz: Seit 2016 Chief Digital Officer bei Intersport
Plattform erzielte Umsatz fließt direkt dem Händler zu, der die Ware verschickt. Aktuell sind 400 Händler angeschlossen, das Onboarding-Team arbeitet gerade auf Hochtouren, allein in den letzten zwei Wochen wurden 40 neue Händler aufgenommen. „Wir tun alles dafür, um mehr Liquidität in den Handel zu spülen“, so Carsten Schmitz.
Auch die Situation in der Textilbranche ist desaströs. Der westfälische Modekonzern Gerry Weber steht nach der gerade überstandenen Insolvenz vor großen Herausforderungen. Über 300 eigene Läden und nochmal so viele Franchise-Partner sind geschlossen. „Wir gehen davon aus, dass wir 30 Prozent weniger Jahresumsatz machen als budgetiert. Das ist ein Einschnitt, der ist nicht einfach zu verkraften“, so Alexander Gedat, Aufsichtsratsvorsitzender bei Gerry Weber.
Das größte Problem sieht Gedat vor allem in der Ware in der Pipeline, zumal da es sich in der Modebranche um saisonale Artikel handelt. „Der Liquiditätsbedarf ist enorm. Wir versuchen, dass die Frühjahrs- und Sommerware später ausgeliefert wird, um die Saison zu verlängern und georderte Ware in Asien zu stornieren.“ Den Franchisenehmern wird derzeit im Warenmanagement geholfen und unterstützt, wo es geht. „Das kostet uns was, aber wir müssen helfen und partnerschaftlich mit der Situation umgehen.“
Klar ist, dass die Händler ein Finanzierungsvolumen für die Ware benötigt, die die Unternehmen jetzt auf Lager haben und nicht abverkaufen können. „Das aktuelle Schutzschirmverfahren von Galeria Karstadt-Kaufhof macht doch sehr deutlich, wie wenig nachhaltig der Handel generell finanziert ist“, so Interims-CEO Alexander Gedat. „Für staatliche Soforthilfen und Kreditprogramme muss die Politik unser Geschäft verstehen und da habe ich aktuell nicht den Eindruck, dass dem so ist.“
Intersport kämpft für seine Händlerschaft an verschiedenen Fronten, um Liquidität zu sichern. „Es ist absolut notwendig, dass wir als Verbundgruppe mit den Herstellern über Valutierung, Storno und das Verschieben von Auslieferungsterminen sprechen“, so Schmitz. Aber man müsse sowohl bei den 650 Brands und sieben Eigenmarken genau prüfen, wie die wirtschaftliche Situation der einzelnen Partnerunternehmen aussehe.
Im Hintergrund laufen auch zusätzlich Gespräche aller Genossenschaften, die über im Mittelstandsverbund organisiert sind, um Forderungen an die Regierung für die Liquiditätssicherung im Einzelhandel zu formulieren. Schmitz nennt ein Beispiel: Ein Intersporthändler mit fünf Geschäften habe ihm erzählt, dass er sich sehr über die bewilligten staatlichen Fördergelder freue. Gleichzeitig sage er, und das solle auch nicht herablassend klingen, die Gelder helfen ihm gerade genau vier Tage.
Nach dem Lockdown: Konsum ankurbeln
Gerry Weber Chef Alexander Gedat sieht auch nach der Wiedereröffnung der Läden, die für den 19. April in Aussicht gestellt ist, kein Licht
Alexander Gedat: Seit fünf Monaten Aufsichtsratsvorsitzender und Interims-CEO bei Gerry Weber
im Tunnel. Fakt ist, dass durch die Krise die Verbraucher keine Lust am Konsum haben. Das sei gerade im Textihandel deutlich zu sehen, da auch die großen Onliner wie Zalando und Amazon große Umsatzeinbrüche verzeichnen. „Wofür wir alles tun müssen, ist nach dem Lockdown wieder für Attraktivität der Einkaufsstätten zu sorgen. Die Verunsicherung bei den Menschen ist riesengroß, wir müssen erst mal wieder Vertrauen bei den Kunden aufbauen.“
Schmitz sieht hier digitale Tool als Mittel zum Zweck. „Wir haben allen unseren Händlern nochmal klar gemacht, ja, eure Tür da vorne ist zu, aber ihr seid nicht tot. Nutzt den persönlichen Kontakt zu euren Kunden über digitale Tools.“ Zum Beispiel wurde auf die Schnelle kontaktlose Lieferung möglich und ein Terminbuchungstool für telefonische Beratung ist gerade live gegangen. Intersport arbeitet mit Hochdruck an einer schnellen Umsetzung weiterer Tools, mit dem die Verbundgruppe Content für Social Media bespielen können, um beim Kunden vor Ort präsent zu sein, auch wenn die Ladentür zu ist.
Wer wird diese Krise überleben?
Alexander Gedat ist davon überzeugt, dass es die Firmen sind, die den Nerv des Endverbrauchers treffen und schnell ihr Geschäftsmodell anpassen können: „Die unprofilierte Mitte ist das Schlimmste, was man tun kann. Ein lokaler Händler kennt seine Kunden so gut und kuratiert die Ware entsprechend, das kann eine vertikalisierte Marke oder eine Online-Shop niemals leisten.“
Der Händler muss diesen Mehrwert ausspielen: Die Beziehung zum Kunden. Sich um seine Existenzsicherung zu kümmern reicht nicht aus. „Wenn die Läden wieder öffnen, wird der Wettbewerb nicht leichter, der Preiskampf wird ruinös sein“, prognostiziert Carsten Schmitz. „Man muss in einzelnen Warengruppen gut sein und eine lokale Community darum aufbauen, um vor Ort relevant zu bleiben.“ Das ist der Mehrwert des Händlers, den er gegenüber den großen Onlinern wie Zalando und Amazon sowie den großen Herstellern ausspielen kann. Händler, die das antizipieren und sich zunutze machen, werden gestärkt aus der Situation hervorgehen.
Aufgrund der Corona-Pandemie steht der Handel vor einer Existenzkrise. Führende Köpfe aus mittelständischen Handelsunternehmen haben sich jetzt zusammengetan und ehrenamtlich die Initiative „Händler helfen Händlern“ gestartet. Es wird eine LinkedIn Gruppe als Wissensplattform aufgebaut, die betroffene Unternehmer und Unternehmerinnen informiert und untereinander vernetzt. Gemeinsam sollen viele Händler aus dem Mittelstand und größere Unternehmen als weitere Unterstützer für die Initiative gewonnen werden. Ich bin sehr stolz, selbst Teil dieser Initiative zu sein und federführend daran mit zu wirken. Perspektivisch denken und handeln ist aus meiner Sicht notwendig, um aus dieser Krise heraus zu kommen.
Die Corona-Krise stellt den Handel vor massive Herausforderungen. Unsere Konsumgesellschaft befindet sich in einer Vollbremsung, der Crash für Handelsunternehmen ist absehbar. Das trifft den Handel in seiner Grundstruktur, teilweise sogar in seiner Existenz. Nur wenn wir jetzt gemeinsam handeln, sind wir in der Lage, die Krise zu überwinden. Dazu braucht es Kreativität und Wissenstransfer der Unternehmer, egal ob aus welchem Segment sie kommen – ob stationär oder online, Mittelstand oder Konzern, Traditionsunternehmen oder Start-Up.
Aus jeder Krise entstehen Chancen
Ziel der Initiative ist es, im ersten Schritt zur Existenzsicherung Informationen rund um Hilfsprogramme und -fonds von Land, Bund, EU, Banken, KFW oder sonstigen Einrichtungen zu teilen und sich über möglichen Maßnahmen, wie z.B. Liquiditätsprogramme oder Steuererleichterungen auszutauschen. Im zweiten Schritt geht es darum, über sich hinaus zu wachsen: Die Schockstarre schnell überwinden, das Momentum nutzen, kreativ werden und Impulse für neue Businessmodelle sammeln. Es geht darum, den betroffenen Unternehmen in dieser Krise eine Zukunft zu geben. Zielgerichtet, seriös, valide und auf Augenhöhe, von Händlern für Händler.
Partner und Unterstützer der Initiative sind bislang die Händler Rose Bikes und BabyOne, Shopsoftwarehersteller Shopware und Roqqio, das IFH Köln sowie die Medienpartner Handelsblatt, Textilwirtschaft, Internet World Business, neuhandeln, Location Insider, kassenzone, K5 sowie Digitalrockstar Michael Atug.
In eigener Sache: Händler helfen Händlern
Auch changelog ist Mit-Initiator und ich bin Managerin der LinkedIn Gruppe. Unter der Federführung von Marcus Diekmann (Rose Bikes) habe ich zusammen mit Anna Weber (BabyOne), Tim Böker (Rose Bikes), Sebastian Bomm (Rose Bikes) und Jan Weischer (BabyOne) diese Initiative ins Leben gerufen, um den Handel in diesen schwierigen Zeiten zu vernetzen. Um Perspektiven aufzuzeigen, die in dieser Phase überlebenswichtig sind.
Wer heute im Handel erfolgreich sein will, braucht digitales Know-how und Leute, die eine ambitionierte Digital-Strategie umsetzen können. Inhouse sind diese aber kaum zu finden und auch am Arbeitsmarkt sind sie Mangelware. Was also tun, wenn Warten keine Option ist? Statt langwierig eigene Teams aufzubauen, geeignete Ideen zu entwickeln oder das Business ganz auszulagern, ist der Kauf von Digital-Agenturen oder Start-ups eine interessante Option.
Es gibt eine ganze Reihe von Händlern, die durch den Einkauf von Digital-Expertise zum wichtigen Player im E-Commerce geworden sind: Das bekannteste Beispiel aus Deutschland ist Otto mit AboutYou. Der Onlineshop ging erst 2014 online und gehört heute zu den fünf umsatzstärksten Onlineshops für Mode. Er entstand aus der Zusammenlegung mehrerer Digital-Agenturen, nachdem die Otto Gruppe diese gekauft hatte. Auch Zalando konnte sein Wissen durch Übernahmen ausbauen - z.B. mit dem Plattformspezialist Tradebyte. Wie sieht es bei den Sportunternehmen aus?
Internationale Sportbrands kaufen digitales Know-how ein
Wer den Sportmarkt nach interessanten IT-Übernahmen absucht, stößt zunächst mal auf die Big Player: Adidas, Under Armour und Nike. Nike holte sich erst im Sommer neue Digitalkompetenz ins Haus mit der Übernahme des IT-Unternehmens Celect. Die 2013 gegründete Firma hat sich auf vorausschauende Datenanalyse für die Einzelhandelsbranche spezialisiert. Im Jahr zuvor hatte sich Nike bereits die New Yorker Digital-Agentur Zodiac und das IT-Startup Invertex aus Israel einverleibt. Under Armour und Adidas erhielten mit dem Kauf von Fitness Apps gleichzeitig IT-Knowhow und ein fertiges Produkt. 2019 investierte Adidas eine Million Euro in ein Start-up Inkubator Programm um neue Geschäftsideen für die Sportindustrie zu entwickeln. Auch beim Verkauf von SportScheck an GKK dürfte die Digitalkompetenz der Münchner eine wichtige Rolle gespielt haben.
Auch der Mittelstand zieht nach
Doch es gibt auch Mittelständler, die lieber einkaufen gehen statt Agenturen zu beauftragen. Rose Bikes aus Bocholt übernahm 2019 die preisgekrönte Essener Agentur Kommerz. Zu den 450 Mitarbeitern des traditionsreichen Versand- und Onlinehändlers mit drei stationären Geschäften kamen noch 27 Kreative hinzu, die sich voll und ganz auf Digitalisierung und E-Commerce fokussieren konnten. „Entweder suchst du 27 Leute, die zu einem Team werden müssen, oder du kaufst ein Team“, erklärt Marcus Diekmann, CCO und CDO von Rose Bikes. „Obwohl wir gerade sehr erfolgreich sind und einen guten Vorsprung haben, ist klar, dass sich der Handel immer schneller wandelt, deshalb müssen auch wir an Geschwindigkeit zulegen – und das bezogen auf unsere Evolutionsstufen, unsere Arbeitsweise und unsere Ressourcen. Aus dem Grund haben wir uns zur Verschmelzung mit Kommerz entschieden.“
Unternehmensanteile als Anreiz
Diekmann gehört selbst zur Rose Geschäftsführung und hat vorher mehrere Digitalisierungsprozesse in Unternehmen geleitet und Agenturen geführt. Seine ersten Maßnahmen bei Rose: „Als Erstes haben wir gemeinsam die typischen Drei-Jahrespläne über Bord geworfen“, so Diekmann. „Das sind viel zu lange Zeiträume.“ Stattdessen hat er mit dem Team eine sehr klare Marschroute entwickelt, die festlegt, wo Rose Ende 2020 stehen soll – in den Bereichen Brand, Produkt, Preis, Reichweite, Service, Features, Organisation, Technik und Prozesse.
Transformationsbereitschaft ist sein Dauerziel. Bei der Transaktion floss kein Geld, es wurden nur Anteile vergeben. So will Rose Unternehmergeist und Kreativität im Kommerz Management lebendig halten. Das war auch der Grund für die jüngste Gründung eines Joint Ventures in der Schweiz, das seit Dezember den schweizerischen Markt aufbauen soll. „Ich habe schon oft gesehen, wie kleine, agile Unternehmen in neue Firmen integriert wurden: Man zahlt den Inhabern Geld und nimmt ihnen die Motivation, man tötet das Unternehmertum“, so Diekmann. In Bezug auf das Wachstum scheint die Strategie aufzugehen: Für das Jahr 2018/2019 meldet Rose ein Umsatzwachstum von 20 Prozent auf 102 Millionen Euro, 2020 sollen es 125 Millionen Euro werden.
Welche Learnings kann man von einem B2B-Influencer und Serienunternehmer wie Alexander Graf mitnehmen und für sich nutzen? 17 Jahre E-Commerce-Erfahrung hat er auf dem Buckel und sich zum führenden Experten in Sachen Digitalökonomie im Handel gemausert. Ich durfte im persönlichen Gespräch mit Alex ins Detail gehen und herausfinden, welche Faktoren ihn zu der Persönlichkeit gemacht haben, die er heute ist. Mein Fazit: Es ist die Mischung aus unternehmerischen Gespür, einem extrem guten Netzwerk und das Streben nach Hoheitswissen. Ein Porträt über den Spryker-CEO und Kassenzone-Blogger und -Podcaster.
Schon zu Schulzeiten zählt Alex zu den „Machern“. Zusammen mit seinem Schulbuddy Torben organisiert er Schüler- und Studentenparties. Schon damals ist ihm klar, dass er eine Unternehmerlaufbahn anstreben will. Richtungsweisend schlägt er den Weg ins BWL- und Informatik-Studium ein. Parallel dazu betreibt er ein Business mit Webdesign und Vermarktung rund um den Kieler Nachtclub Maxx und den heutigen Lunaclub. Rückblickend waren das wertvolle erste Schritte im Onlinebusiness Ende der 90er-Jahre, wie er es heute selbst einschätzt.
Dass er im Handel bzw. E-Commerce landet, ist eher dem Zufall geschuldet. Die Noten im Zwischenzeugnis seines BWL-Studiums reichen nicht für einen Einstieg in die Investment- und Finanzbranche, in die damals jeder Absolvent vordringen wollte, wie er heute schmunzelnd zugibt. Sein Praktika bei Otto war damals eher ein Zwischenschritt, ein Notnagel. „Dass ich fünf Jahre bei Otto hängen bleibe, war nicht der Plan. Dass es so gekommen ist, hatte auch viel mit meinem damaligen Chef Björn Schäfers, Gründer von smatch und shopping24, zu tun, der mich extrem gefördert hat und ein hervorragender Mentor war.“
Learning #1: Such dir deinen Job immer nach deinem/r Chef/in aus.
Alex steigt bei Otto im Business Development ein, damals eine Abteilung neben Shopping24. Er beobachtet den US-Markt, der zu diesem Zeitpunkt schon viel weiter ist als in Europa. Er erkennt, dass die Rolle des E-Commerce auch in Europa immer relevanter werden wird. Was sich in den USA im ersten Jahrzehnt der 2000er tut, das ist die Zukunft. Sukzessive eignet er sich Hoheitswissen im E-Commerce an. Sein Chef sieht das auch so. Oft wird er zu Rate gezogen, er bereitet Entscheidungsvorlagen für die Konzernchefs vor und wird vom Vorstand um Support in E-Commerce-Fragen gebeten.
Aus dieser Erfahrung heraus wird er vom Anreiz getrieben, immer einen Wissensvorsprung zu haben und zu halten. „Ich optimiere meine Entscheidungen dahingehend, meine Lernkurve steil zu halten. Fakt ist doch, was ich vor fünf Jahren gelernt habe, ist heute meist nicht mehr relevant. Ich möchte nie in die Situation kommen, Menschen zu sagen, dass sie von mir nichts mehr lernen können.“
Learning # 2: Halte deine Lernkurve steil, sonst ist dein Wissen wertlos.
Er hat sich nicht nur Wissen im Bereich E-Commerce aufgebaut, sondern gilt heute als Experte für Digitalökonomie und Transformation. Er sieht in Deutschland gerade bei mittelständischen Unternehmen großen Handlungsbedarf: „Die Effekte der Digitalökonomie beschleunigen sich auf der Zeitleiste potenziell. Otto hatte noch zehn Jahre Zeit, sich vom katalogbasierten Versandhandelsunternehmen zu einem plattformgetriebenen Digitalunternehmen zu transformieren. Heute bleibt einem traditionellen Unternehmen, wie z.B. aus der Versicherungswirtschaft, nicht mehr dieses Zeitfenster, das ist wesentlich kürzer.“
Was man seiner Meinung nach brauche für eine Transformation, sei eine Koalition der Willigen. Leute, die wirklich aktiv etwas verändern wollen. Oft fehle es den Mitarbeitern an Persistenz und Durchhaltevermögen. Einfach mal zwei bis drei Jahre an etwas dranbleiben, nicht gleich aufgeben, wenn es nicht auf Anhieb funktioniert.
Unternehmenskultur und Wandel
Er definiert drei Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation. Zum einen keine Fünfjahrespläne mehr, immer im Set-Up „Testen, Lernen, Fehler korrigieren, Adaptieren“. Zum anderen Technologie als zentralen Wertschöpfungsfaktor anerkennen und implementieren – egal in welcher Branche. Die dritte, für ihn entscheidende Voraussetzung ist aber zielführendes Unternehmertum. „Als Führungskraft habe ich den Auftrag, dass das Unternehmen relevant bleibt. Dabei kommt dem Leadership eine neue Rolle zu: Geschäftschancen erkennen, Prozesse beschleunigen und Mitarbeiter befähigen.“
Er bringt seine Überzeugung weiter auf den Punkt: „Für mich persönlich ist es die größte Lüge, dass die digitale Transformation vom Kulturwandel abhängig sei. Dafür gibt es keinen empirischen Nachweis. Der Kulturwandel ist ein Effekt der Transformation, aber keine Ursache.“ Als Beispiel nennt er About You. Das Online-Unternehmen war anfangs ein Projekt bei Otto. Der Impact dieses Projekts hat Veränderungen im gesamten Konzern erzeugt.
"Retrobild" aus alten Zeiten: Alexander Graf mit seinen etribes-Partnern Tarek Müller (links) und Nils Seebach (im Jahr 2012)
Serienunternehmer mit Fokus
Alex hat in seiner Laufbahn schon ein Dutzend Gründungen hinter sich, u.a. die Digitalberatung etribes mit seinen Partnern Tarek Müller und Nils Seebach. Da stellt sich die Frage, wie man da den Überblick und Fokus behalten kann. Alex sieht das ganz pragmatisch: „Das mit den Gründungen hat sich immer ergeben, es war im Fluss. Ein Stein setzt sich auf den anderen und manchmal beschleunigen sich auch einzelne Projekte gegenseitig. Und darum geht es doch als Unternehmer: Man muss Skaleneffekte erzeugen.“ Das hat er mit seinem Netzwerk geschafft. Rückblickend kann er sagen, dass durch sein Handeln und die daraus entstanden Konstellationen mittlerweile Unternehmen entstanden sind, die 1500 Mitarbeiter beschäftigen. Darauf ist er sehr stolz.
Learning # 3: Diejenigen Leute, die einfach machen, werden gewinnen.
Alex ist in erster Linie Kaufmann und Analyst. Methodische Regelwerke, die er zu Studienzeiten noch gewälzt hat, sind heutzutage hinfällig. Die Digitalökonomie hat seine eigenen Regeln. „Die Kernfrage bleibt, wie man an den initialen Kundenzugang kommt. Mit der Zeit habe ich eigene Methoden entwickelt, die dann irgendwann ihren Niederschlag in meinem Buch fanden.“
Mit seinem renommierten Kassenzone Blog und Podcast hat er sich einen Namen als Fachjournalist gemacht. Für ihn ist diese Plattform pures Gold wert. Er genießt es, zu verstehen, wie andere ticken, zu hinterfragen, wie Geschäftsmodelle funktionieren, eine faire Bühne zu schaffen, die mannigfaltige Meinungen einholt und Diskussionen zulässt. Was ihn dabei antreibt sind Neugier und Haltung.
Learning #4: Wenn dein Wettbewerber über dich redet, hast du es geschafft.
Kritiker werfen ihm dagegen fehlende Neutralität und einen Interessenskonflikt zu seinem Business mit Spryker vor. Er geht damit selbstkritisch um: „Ich gehe ganz offen mit meinen Interessen um und das wissen die Leute auch. Ich weiß, dass ich der Rolle als Journalist nicht gerecht werde – oft fehlt mir der rote Faden, greife auch gerne mal vor oder lasse die Leute nicht ausreden ... Dazu bin ich einfach selbst viel zu tief im Business und habe eigene Meinungen, die ich dann auch loswerden muss. Ich müsste mich mehr darauf konditionieren, die Rolle des Moderators zu übernehmen.“
Zu 100 Prozent vernetzt
Mit Spryker landet Alex den größten Coup seiner Karriere: 2014 erfolgt die Auskoppelung aus dem Frühphaseninvestor Project-A und die Gründung zusammen mit seinem langjährigen etribes-Partner Nils Seebach. Nur drei Jahre später sammeln die beiden eine Kapitalspritze von 22 Millionen US-Dollar von Investor One Peak Partners ein. Damit sind die Wachstumsambitionen und der Erfolgsdruck groß: 100 Prozent Wachstum pro Jahr steht auf der Agenda. Die Investoren verlangen danach. Dem E-Commerce war in den letzten Jahren ein permanenter Boom beschert. Alex muss laut seiner eigenen Überzeugung dafür Sorge tragen, dass sein Unternehmen relevant bleibt. Dafür muss er immer die Nase vorn haben. Die Dinge werden nicht einfacher, das ist ihm klar. Umso wichtiger, dass er für die Sache brennt.
Learning #5: Man muss was machen, auf das man richtig Bock hat.
Woher er die ganze Energie nimmt? Er hat ein scheinbar einfaches Erfolgsrezept: „Ich interessiere mich für alles und mache mir keine Sorgen. Ich genieße den Freiheitsgrad, in dem ich agiere. Ich habe Hobbies wie Bogenschießen, für die ich mein Zuhause, einen Hof in Schleswig-Holstein, nicht verlassen muss. Wenn es Spryker nicht gäbe, würde ich es heute gründen. Ich lebe mit dem Markt und meinem Netzwerk, das sind alles Freunde und Bekannte, also Menschen mit denen ich gerne zu tun habe.“
Zalando möchte, dass weniger Kunden ihre Kleidung wegen Passformproblemen zurückschicken. Denn obwohl Auswahlkäufe im Fashion-Onlinehandel zum Geschäftsmodell dazu gehören, verursachen sie hohe Kosten – und auch der Kunde ist enttäuscht, wenn der bestellte Sneaker wider Erwarten nicht passt. Aktuelle Studien besagen, dass jeder retournierte Fashionartikel den Händler durchschnittlich rund 5 Euro kosten – bei einer Retourenquote von fast 40 Prozent kommt das die Händler also teuer zu stehen. Retouren senken steht daher weit oben auf ihrer To-do-Liste.
Bei Zalando erfolgen etwa ein Drittel aller Retouren aufgrund von zu klein oder zu groß bestellten Artikeln. Um die Retouren zu senken, hat der IT-Konzern viele innovative Ideen – die meisten davon sind aber noch Zukunftsmusik. Bis sie einsatzfähig sind, behilft sich Zalando erstaunlich klassischer Methoden. Ich habe mit Stacia Carr, Director of Engineering/Sizing bei Zalando, über ihre Pläne gesprochen.
Wie steht Zalando zu Retouren?
Retouren sind für Zalando im Allgemeinen kein Problem. Wir sehen es als einen wichtigen Teil unseres Leistungsversprechens für unsere Kunden. Wenn ihnen ein Artikel nicht gefällt, können sie ihn zurückgeben, so wie sie ihn in einem Offline-Shop wieder zurück ins Regal legen können. Durch Verbesserungen im Online-Kundenerlebnis können jedoch größenbedingte Retouren reduziert werden. Während eine Offline-Umgebung es dem Kunden ermöglicht, Artikel anzuprobieren, beinhaltet der Onlinekauf von Kleidung den zusätzlichen Schritt einer Rückgabe. Dieser zusätzliche Schritt erfordert, dass wir prüfen, wie wir den Kunden vor dem Kauf eine Größen- und Passform-Beratung anbieten können, um eine unnötige Rückgabe zu vermeiden.
Retouren senken ist ein wichtiges Thema im Online-Handel. Andere Anbieter schränken bereits ihren kostenlosen Versand ein. Ist das auch für Zalando eine Option?
In einigen Märkten haben wir einen Mindestbestellwert eingeführt, wie viele andere Anbieter auch. Dies ist in Deutschland derzeit nicht der Fall.
Die Bestellung eines Produkts in verschiedenen Größen ist einfach und kostenlos. Wie wollen Sie Ihre Kunden motivieren, nur eine Größe zu bestellen?
Für Kunden, die mehrere Größen bestellen und die meisten zurückschicken möchten, ist diese Option weiterhin kostenlos verfügbar, sie ist wie gesagt ein wichtiger Teil unseres Leistungsversprechens. Wir möchten den Käufern jedoch Ratschläge geben, um ihr Erlebnis zu verbessern. Innerhalb des Sizing-Teams tun wir dies durch Beratung zu Größe und Passform. Wenn wir Kunden davon überzeugen können, dass unsere Sizing-Beratung einen Mehrwert für ihre Erfahrung darstellt, dann hoffen wir, dass sie bei der ersten Bestellung die richtige Größe erhalten. Wir hoffen, das gibt ihnen das Vertrauen, neue Marken und Looks zu entdecken.
In den letzten Jahren gab es verschiedene Ideen, wie man passformbedingte Retouren reduzieren kann. Das bisherige Problem bestand darin, die Daten der Kunden mit den Daten der Produkte abzugleichen. Wie bekommen Sie die Maße der Kleidung und der Kunden?
Unsere Beratung für die aktuelle Größe konzentriert sich auf ein tiefes Verständnis unserer Produkte. Wir bieten unseren Kunden eine Größenberatung zu rund 80 Prozent unseres Sortiments in zwei Formen an: Die erste ist eine Größenmarkierung, die den Kunden darüber informiert, ob bestimmte Artikel größer oder kleiner ausfallen. So kann der Kunde die Wahl treffen, eine Nummer größer oder kleiner zu bestellen. Die zweite Form der Beratung ist eine personalisierte Größenempfehlung, bei der wir aktiv eine bestimmte Größe empfehlen, die sowohl auf unserem Verständnis des Produkts als auch auf der Kaufhistorie des Kunden und den Präferenzen bei Größe und Marke basiert.
"In Zukunft erforschen wir außerdem neue Technologien, wie z.B. die visuelle Anpassung. Der Schlüssel dazu sind die Körpermaße der Kunden und ihre Bereitschaft, uns diese Informationen zur Verfügung zu stellen", Stacia Carr, Director of Engineering/Sizing bei Zalando
Wir erforschen Methoden wie beispielsweise die Verwendung von Smartphones zur Erzeugung von 3D-Bildern von Kunden und ermöglichen es Kunden, Avatare auszuwählen, die ihrem Profil entsprechen. Aber das alles ist noch in der Zukunft. Ziel ist es, unsere Expertise bei den Produktdaten mit einem besseren Verständnis über unsere Kunden zu verbinden und ein besseres Kundenerlebnis zu bieten.
Wie findet Zalando heraus, welche Abmessungen ein Produkt hat? Kommen die Maße von den Herstellern oder anderen Datenlieferanten?
Nach unserer Erfahrung sind Messungen der Hersteller nicht immer zuverlässig. Dies hat viele Gründe, z.B. wenn sich das Material des Endprodukts vom Muster unterscheidet. Deshalb testet unser Team von Passformmodels bei den 80 Prozent der Artikel, die in den Shop kommen, ob sie maßgerecht sind. Diese Produkte werden anprobiert und ausgemessen. Dies alles trägt dazu bei, dass wir unsere Produkte besser verstehen. Außerdem erforschen wir hier Technologien, wie z.B. die Computer-Vision zur Bestimmung von Messungen und ob ein Gegenstand wahrscheinlich größenbedingte Probleme hat oder nicht, basierend auf einem Machine-Learning Algorithmus.
Es gibt erste Versuche, die Körpermaße auf der Grundlage umfangreicher Reihenmessungen von Menschen in verschiedenen Ländern zu bestimmen und daraus Fit-Daten abzuleiten. Arbeiten Sie mit solchen Projekten?
Wir arbeiten mit vielen verschiedenen Teams in der gesamten Modebranche zusammen, die an der Größe und den dazugehörenden Themen forschen. Im Moment würden wir keine konkrete Zusammenarbeit öffentlich bekannt geben.
Eine Messung von Körper und Kleidung allein reicht wahrscheinlich nicht aus, um Passformen in der Kleidung zu definieren, insbesondere Skinny Fit Passformen. Wie löst man das Problem?
Dabei hilft uns unser Team von Fittingmodels. Wir haben rund 30 Models, die eine Vielzahl unseres Sortiments anprobieren: Schuhe, Jeans, Kleider, Hemden und viele andere Artikel. Unsere Fittingmodels bestimmen, ob ein Gegenstand maßgerecht ist oder ob die Passform tatsächlich etwas größer oder kleiner als die angegebene Größe ist. Unsere Models wissen, wie Skinny Fit Artikel passen sollen und geben uns den nötigen Input, ob wir eine Größenempfehlung für den Artikel abgeben sollten oder nicht.
Gibt es Lösungen, um den Stretcheffekt von Stoffen zu berechnen und ihn in Passformmodelle zu integrieren?
Stretch ist stark von der Stoffzusammensetzung abhängig; wir erforschen verschiedene Wege, um Daten über die Stoffzusammensetzung zu erhalten und daraus Regeln abzuleiten. Es ist noch zu früh, um über diese Experimente zu sprechen.
Ist die Größenberatung für alle Produkte und Zielgruppen geeignet? Womit haben Sie begonnen?
Wir haben mit Schuhen begonnen und uns dann entschieden, in drei weitere Kategorien zu wechseln: die Kategorien, die am häufigsten aufgrund von Größenproblemen zurückgeschickt werden, die schwer zu reparieren sind und die einen hohen Wert für die Kunden haben. Dazu gehören Jeans, Damenkleider und Herrenhemden. Wir haben jetzt außerdem noch Shorts und Jacken hinzugenommen. Grundsätzlich können alle Produkte angepasst werden, aber wir passen derzeit noch nicht die Kategorien Sport und Kinder an.
Sind unsere heutigen Kleidergrößen überhaupt noch ausreichend, um unseren Körper zu beschreiben?
Auf keinen Fall! Größensysteme, die zum Verkauf von Kleidung und Schuhen verwendet werden, sind ziemlich starr - menschliche Körper nicht! Wir verwenden diese Systeme heute in dem Bewusstsein, dass sie im Laufe der Zeit durch etwas ersetzt werden, das sich mehr um den Körper des einzelnen Kunden und seine Passformpräferenzen dreht. Stellen Sie sich eine Welt vor, in der Sie keine Größe wählen müssten, um eine Jeans zu kaufen - wie toll wäre das!
Brauchen wir also bald keine Kleidergrößen mehr, weil wir Produkte personalisiert produzieren?
Das ist definitiv eine Möglichkeit, aber sie liegt noch weit in der Zukunft. Unsere aktuelle Vision ist es, Größenprobleme bei Massenbekleidung durch entsprechende Beratung zu lösen. Natürlich schreiten die Technologien in einem unglaublichen Tempo voran, deshalb glaube ich, dass personalisierte Kleidung etwas ist, was wir in naher Zukunft sehen werden.
Wie arbeiten Sie mit Ihren Lieferanten zusammen, um die Passgenauigkeit zu erhöhen?
Derzeit besteht unsere Aufgabe darin, unsere Kunden auf der Grundlage der Produkte unserer Lieferanten zu beraten. Wir führen jedoch auch einen Dialog mit unseren Partnern, und informieren unsere sie darüber, welche Größen-Ratschläge wir unseren Kunden geben, und über die Möglichkeiten, die sie haben, das Erlebnis für unsere Kunden zu verbessern.
Zalando entwickelt eigene Kollektionen. Wie nutzen Sie Ihr Wissen über die Körpermaße Ihrer Kunden bei der Entwicklung neuer Produkte?
Unser Private Label-Team nutzt die Sizing-Daten zur Optimierung seiner Produkte. An den Eigenmarkenprodukten werden regelmäßige Rücklaufanalysen durchgeführt und diese Daten mit den Größenangaben verglichen. So stellen wir fest, inwieweit Größenprobleme die Ursache für die Rückgabe sein können.
Normalerweise ist Sven Rittau derjenige, der die Fragen stellt, wenn er im Cheftreff mit Branchengrößen aus dem Nähkästchen plaudert. Diesmal heißt es aber Rollentausch in seinem Podcast-Studio in der Winzererstraße in München: Sven gibt Einblick in seine unternehmerischen Erfahrungen und persönlichen Erkenntnisse. Wir sprechen über Werte und Wertschätzung, Persönlichkeitsfindung und die Grenzen traditioneller Denkweisen im digitalen Zeitalter. Und er gibt einen Ausblick auf die K5 2020. Ein Porträt über den leidenschaftlichen E-Commerce-Unternehmer und Macher der K5.
Rollentausch: changelog-Autorin Vera Vaubel interviewt Sven Rittau in seinem Cheftreff-Podcaststudio.
Sven ist schon als Kind vom Unternehmertum fasziniert - vielleicht, weil er selbst aus einem ganz anderen Umfeld kommt. Während er zu Schulzeiten sein Taschengeld bei Penny als Regalarbeiter aufpoliert, schnappt er sich die Lebensmittelzeitung, die sein Chef und Filialleiter abonniert hatte und verfolgt mit großem Interesse das Branchengeschehen. Dass er später tatsächlich im E-Commerce landet, ist dann einfach so passiert.
Seinen ersten Job tritt er als Unternehmensberater bei Roland Berger an. Seine Aufgabe: Eine Preisstrategie für die Großhandelssteuerung bei Viessmann Heiztechnik zu entwickeln. Dafür lebt er als Nomade aus dem Koffer. 60-Stunden-Woche steht auf der Tagesordnung, den Rest der Zeit verbringt er in Hotelzimmern. Nach knapp einem Jahr sieht er sich am Limit. „Am Ende eines solchen Projekts kann einen durchaus eine Sinnkrise überkommen. Da fragt man sich schon, was kommt danach?“
Aus Krisen wachsen
Etwa ein Jahr später, 1999, erfolgt die Gründung eines Online-Zoofachhandels. Zusammen mit seinen Mitgründern Cornelius Patt, Florian Seubert und Roland Honekamp verfolgt er mit großem Interesse den aufsteigenden Kometen in den USA, das Online-Geschäftsmodell von pets.com. So etwas gibt es zu dieser Zeit in Europa nicht. Er macht, was er im Studium im schweizerischen Fribourg und bei Roland Berger gelernt hat: eine umfangreiche Konsummarktanalyse. Das Gründerteam kommt zu dem Schluss, dass die Chancen gut stehen. Der Markt für Tiernahrung und –bedarf ist fragmentiert, preisstabil und es handelt sich um emotionale Convenience Produkte.
„Du brauchst immer in etwa fünf Jahre, um dein Business aufzubauen und zu etablieren. Dann spürst du merklich, dass dein persönliches Engagement Früchte trägt.“
Der Erfolg gibt ihnen Recht. Zooplus startet durch, Investoren steigen ein, das Start-Up expandiert ins Ausland. Rückblickend gibt Sven schmunzelnd preis: „Sobald du dir einen Investor reinholst, ist es der Anfang vom Ende deiner eigenen Firma. Natürlich gibt es dazwischen noch ein paar Abstufungen. Aber am Ende des Tages läuft es darauf hinaus.“
2001 platzt die Dotcom Blase – jegliche Art der Finanzierung ist auf Eis gelegt. Zooplus muss Auslandmärkte schließen und 30 Mitarbeiter entlassen. Das Gründerteam versucht, Deckungsbeiträge so gut es geht zu optimieren, um das Unternehmen vor der Insolvenz zu bewahren. Die Durststrecke dauert zwei Jahre, bis Zooplus wieder auf Kurs ist. Sein Learning von damals: „Krisen und Knappheit führen zu kreativen Lösungen. Und eigentlich sollte man jede Firma regelmäßig durch künstliche Krisen führen!“
Netzwerk als Grundqualifikation
Heute ist Sven auf seinem Karriereweg dort angekommen, wo er sich wohl fühlt und Ausgeglichenheit verspürt. Anfangs noch geprägt von Disziplin, Zielerreichung, Input-Output-Relation und dem Ziel, monetären Erfolg zu erreichen, sind für ihn an deren Stelle andere Werte getreten. „Das ist auch eine Lifestyle-Frage. Arbeit 24/7 ist wahrscheinlich eher was für die jüngere Generation“, fügt er mit einem Augenzwinkern hinzu. Für ihn ist die Wertschätzung seiner persönlichen Kontakte und seines Netzwerks sehr wichtig. Seine feste Überzeugung ist, dass Vernetzung heute ein absoluter Skill ist. Egal ob digital oder analog.
„Stelle dir erst das richtige Team zusammen, bevor du unternehmerisch tätig wirst.“
Seinen heutigen Geschäftspartner Jochen Krisch lernt er 2011 kennen – Sven ist Speaker auf der allerersten K5. Sie laufen sich immer wieder in verschiedenen Beiratskonstellationen über den Weg, in denen sie Jungunternehmern zur Seite stehen. 2013 ist für Sven ein „Hänger-Jahr“, wie er es nennt. Bei Shirtinator steckt er in einer Sackgasse, die Konstellation passt nicht mehr wirklich. Im damaligen Handelsumfeld sieht er nichts, wo er sich hätte mit Begeisterung engagieren wollen. Letztendlich entscheidet er aus Bauchgefühl, mit Jochen die K5 als Plattform weiter auszubauen.
K5: Haptik der Begeisterung
Von außen gesehen ist das zunächst eine explosive Konstellation, die sich formen muss. „Jochen – the brain, und ich – die Rampensau! Obwohl, ein bisschen Hirn hab ich auch“, lacht Sven. Es gibt in den ersten Jahren durchaus Reibungspunkte. Aber es gelingt den beiden relativ zügig, sich die komplementären Stärken zunutze zu machen.
Was beiden dabei hilft, ist gegenseitiges Vertrauen und eine strategische Weitsicht zu entwickeln. Sie finden die Schnittstellen, die es ihnen ermöglichen, ein gemeinsames Produktverständnis zu formen. Handel der Zukunft, neue Technologien, neue Modelle und Prozesse. Relevanter Content und ein Netzwerk mit Digitalkompetenz.
Auch die Frage danach, wie sich Wachstum im digitalen Wandel finanziert, woher das Kapital kommt und wie man das Investmentrisiko minimiert, eint die beiden Partner und führt stringent im Jahr 2015 zur Gründung des Glore50, dem ersten globalen E-Commerce Aktienfonds.
Selbst- und Fremdbild
Sven will Leute begeistern, Veränderungen anstoßen und inszenieren, weil ihm das ein gutes Gefühl gibt. Das tut er nicht aus altruistischen Gedanken heraus. „Die Empfindung, die ich dieses Jahr bei der K5 hatte, lässt sich für mich persönlich als Manifest beschreiben. Wir gestalten hier und jetzt gemeinsam die Zukunft und ich bin ein Teil davon! Auch wenn es esoterisch klingen mag, aber positive Impulse, die man gibt, werden als positive Energie wieder zurückkommen.“
Sven legt starken Wert auf Selbstfindung und Persönlichkeitsentwicklung – und holt sich darin auch externe Unterstützung. „Die eigene Wahrnehmung ist eine sehr einseitige Sichtweise. Ich frage daher immer wieder Menschen, die mir wichtig sind, was sie an mir schätzen und was nicht. Das ist eine gute Methode, um seinen Charakter weiter zu entwickeln.“ So hat er ein klares Bild vor Augen, dem er wie einem Polarstern folgen und an dem er sich immer wieder orientieren kann.
Faszination Geschäftsmodell
Sven schwärmt von der „Schönheit eines Geschäftsmodells“. Das muss er näher erläutern: Wenn ein Problem auf eine andere Art und Weise gelöst wird und das dann ökonomisch Sinn macht. Innovation entsteht u.a. dann, wenn gegebene Faktoren neu kombiniert werden.
Er macht es an einem Beispiel im E-Commerce fest. Wenn man Retouren und Free Shipping als Teil des Geschäftsmodells von Anfang an mit einkalkuliert, kommt man eben auf andere Lösungen – bestes Beispiel ist Zalando. Picnic ist für ihn aktuell das andere Paradebeispiel im Food Bereich: Weg mit der klassischen DHL-Paketdenke, Entwicklung eigener Lieferfahrzeuge, angepasste App-basierte Routenplanung und der Fahrer wird Teil des Kundenerlebnisses.
Grenzen klassischer Denkweisen
Diese Art der Denke kann man seiner Meinung nach auch viel größer stricken. „Vermeide oder bekämpfe Probleme wie Armut, Zuwanderung oder CO2 Ausstoß ist ein alter Denkansatz. Da stoßen wir schnell an Grenzen. Der andere wäre, diese Themen wie eine Ressource bzw. Rohstoff und Teil unserer Gleichung zu behandeln.“ Traditionelle Denkweisen bringen uns nicht weiter.
„Content-First ist Maxime: Du musst es schaffen, dass die Leute über deine Inhalte diskutieren. Und den hohen Qualitätsanspruch konsequent verteidigen, besser noch weiter ausbauen.“
Das adaptiert er auch für sich persönlich. Er ist der festen Überzeugung, dass die K5 als Plattform durchaus noch ausbaufähig ist. Ideen dafür hat er schon im Kopf. Warum nicht Formate mit exklusivem Zugang zu Wissen und Digital Leadership konzipieren? Noch ist nichts spruchreif. Vielleicht wird das die Basis für ein Sprungbrett, im nächsten Schritt wirklich Veränderungen zu bewirken, die auch einen gesellschaftlichen Wert haben. Indem gegebene Faktoren neu kombiniert werden.
Nicht nur sein Job, sondern seine Leidenschaft: Sven Rittau eröffnet zusammen mit Jochen Krisch die K5 2019 in Berlin.
Ausblick K5 2020: Zehnjähriges Jubiläum
Für die Konferenz am 26./27. Mai 2020 hat er sich zusammen mit dem K5-Team viel vorgenommen. Schließlich feiert die K5 Zehnjähriges! Die Ausstellung ist schon so gut wie ausgebucht. Noch wird intensiv am Programmkonzept gearbeitet. Sven verrät schon mal so viel, dass es eine zweite Content-Bühne geben und sich die Konferenz internationaler ausrichten wird. Stay tuned!
Die Modebranche hat es in den letzten Jahren nicht leicht gehabt. Viele namhafte, alteingesessene Unternehmen der Branche haben Insolvenz anmelden müssen. Der größte Vorwurf: mangelnde Agilität! Viel zu sehr hat man an alten Strukturen festgehalten, viel zu wenig hat man in Neues investiert, oft mangelte es an Vertrauen in den Change-Prozess. Ein Unternehmen, das den Spagat zwischen Tradition und Moderne offensichtlich gut hinbekommt, ist die Leineweber GmbH aus Ostwestfalen, die mit ihrer Marke Brax 2018 einen Umsatzrekord verzeichnen konnte. Ich wollte von Marc Freyberg, Director Marketing & E-Commerce sowie Unternehmenssprecher bei Brax wissen, wie man es als 130 Jahre altes Unternehmen schafft, nicht betriebsblind zu werden und welche Rolle in all der Disruption das Wörtchen „Vertrauen“ spielt.
Marc Freyberg von Brax spricht über Vertrauen
Herr Freyberg, Sie sind seit fast 29 Jahren bei der Leineweber GmbH – und das soll in Ihrer Firma keine Seltenheit sein! Welche Message steckt aus Ihrer Sicht hinter dieser Tatsache?
Ehrlich gesagt, kommt es mir manchmal auch komisch vor, dass ich seit meinem Abitur immer nur in einer Firma gewesen bin. Aber wir bei Brax leben tatsächlich diesen „Fordern & Fördern“-Ansatz. Der ist für uns existentiell, denn für unseren Standort ist es nicht immer leicht, geeignetes Personal zu finden. Wir schauen genau, welche Person an welcher Stelle am besten eingesetzt ist, wie man Talente fördert und intern aufbauen kann. Ich selbst bin sicherlich ein Beispiel dafür! In unserer HR-Abteilung ist ein großer Teil des Teams mit Personalentwicklung beschäftigt.
„Nur mit Leidenschaft, Information und gegenseitigem Vertrauen kann man digitale Transformation meistern.“
Wie hoch ist die Mitarbeiter-Fluktuation in Ihrem Unternehmen?
Die Mitarbeiterfluktuation in unserem Headoffice in Herford ist tatsächlich sehr gering, sie liegt bei drei Prozent. In den Läden sieht das sicherlich anders aus, dort ist sie höher, wie überall im Handel. Ich glaube es gibt nicht viele Läden, die über ein Jahr hinweg mit dem gleichen Team am Start sind.
Stellt sich bei einer so langen Betriebszugehörigkeit nicht auch die Gefahr der Betriebsblindheit ein?
In unserer Zeit ist es immens wichtig, Entwicklungen in der Branche und der Gesellschaft nicht zu verschlafen. Bis 2009 waren wir ausschließlich über den stationären Handel am Markt vertreten, seit 2009 haben wir den Online Shop, später kamen Marktplätze hinzu. Heute liegt der Umsatzanteil über E-Commerce bereits bei ca. 10 Prozent. Um solch einen Change-Prozess umzusetzen, braucht es Impulse von außen - aber auch festes Vertrauen innerhalb eines Unternehmens – zwischen Management und Mitarbeiter. Ich glaube nicht, dass ich betriebsblind bin.
Woher holen Sie sich die Impulse für neue Wege?
Ich bin viel unterwegs, kenne die Sicht des stationären Handels, des E-Commerce, der Hersteller. Vor allem aber rede ich viel mit Leuten, frage, wie macht ihr das und warum und bin einfach neugierig auf neue Ideen und Denkweisen. Auch auf Konferenzen und besonders in den Gesprächen zwischen den Slots hole ich mir wichtige Impulse für mein Business.
In 30 Jahren haben sich die Anforderungen an Führung und Mitarbeiter stark verändert. Warum braucht es heute einen anderen Führungsstil als früher?
Die Führung von Mitarbeitern hat sich grundlegend verändert. Ging es vor 30 Jahren nur top-down, ist das Verhältnis zwischen Führung und Mitarbeitern heute kooperativ und auf Augenhöhe. Bei uns beispielsweise erfolgen Feedbackrunden stets in beide Richtungen. Und kein Mensch will heute mehr eine austauschbare Nummer in einem Betrieb sein und nur Anweisungen umsetzen. Mit solchen Mitarbeitern könnte man eine Herausforderung wie die Digitalisierung auch nicht stemmen. Nur mit Leidenschaft, Information und gegenseitigem Vertrauen kann man sie meistern. Besonders wichtig ist mir in diesem Zusammenhang die Information, denn wie man so schön sagt: Information ist der Sauerstoff der Motivation!
Inwiefern stellt die digitale Transformation dieses Vertrauen auf eine Probe?
Weil alles immer schneller geht! Mitarbeiter brauchen Sicherheit und so etwas wie ein Gefühl von Geborgenheit im Unternehmen. Nur dann sind sie auch bereit, neue Wege zu beschreiten, denn das ist immer ein Risiko. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter der Führung vertrauen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Im Gegenzug muss die Führung dem Team vertrauen, diese richtig umzusetzen. Dabei ist es auch wichtig, Fehler zuzulassen. Denn wer keine Fehler machen darf, wird sich auch nicht in neue Themen stürzen.
„Wir sind ein Familienunternehmen. Vertrauen zwischen Familie und Mitarbeiter ist uns extrem wichtig, weil wir den Zusammenhang zwischen Geborgenheitsgefühl und Innovationskraft kennen.“
Wie sieht eine Arbeitsbeziehung aus, in der dieses Vertrauen gestört ist?
Dann haben Sie Mitarbeiter, die nur Dienst nach Vorschrift machen oder – noch schlimmer – innerlich schon gekündigt haben. Mit so einem Team schaffen Sie keinen Change-Prozess. Wir dagegen haben sehr viele Anstrengungen unternommen, um dauerhaft ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Uns ist klar, dass Generationen unterschiedlich ticken und unser Unternehmen muss für alle passen. Und wenn es nicht passt, muss man eben seine Unternehmenskultur neu erfinden. Wir haben dieses Ziel bisher erfolgreich gemeistert. Der Beweis: In der Textilwirtschaft Arbeitgeberstudie belegen wir im Bereich soziale Verantwortung Platz 1.
Was können Sie Unternehmen empfehlen, die - wie Sie - in der Peripherie angesiedelt sind? Welche Themen sind wichtig für neue und alte Mitarbeiter?
Ich bin überzeugt, dass jedes Unternehmen, egal wo es angesiedelt ist, mit Selbstvertrauen punktet. Es ist das Paket, das stimmen muss. Arbeitnehmer wollen heute ein spannendes Aufgabenfeld, eine gute Work-Life-Balance und eine angemessene Bezahlung. Zudem wollen ja nicht alle Menschen in der Stadt leben, denn das Land bietet ja auch Vorteile, vor allem wenn man langfristig bleiben möchte.
Eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung PwC beschäftigt sich mit Strukturen, Trends und Herausforderungen der deutschen Möbelbranche. Demnach wird dem Online-Segment großes Wachstumspotenzial zugesprochen. Hersteller und Händler arbeiten fieberhaft an Digitalstrategien. Doch der Teufel steckt im Detail. Die Frage nach dem digitalen Geschäftsmodell ist mit vielen Grundsatzfragen, hohen Investitionen und unternehmerischem Wagnis verbunden. Wir haben die Erkenntnisse der Studie aufgegriffen und mit Beispielen aus der Praxis verglichen.
Die Möbelbranche stagniert. Die PwC-Studie prognostiziert zwar für die kommenden Jahre ein leichtes, stabiles Umsatzwachstum von 1,3 Prozent. Dies ist jedoch ein kleiner Kuchen, der auf viele Player verteilt werden muss. Der Wettbewerbsdruck ist hoch und preisgetrieben, daher rechnet es sich für viele Händler nicht mehr, große Verkaufsflächen und personalintensive Verkaufsberatung bereitzustellen. Immer wieder müssen Marktteilnehmer Insolvenz anmelden, so im letzten Jahr Händler wie Habitat oder große Herstellermarken wie Wellemöbel, Alno oder Flötotto.
Studienautor Dr. Christian Wulff, Leiter des Bereichs Handel und Konsumgüter, PwC Deutschland
Allheilmittel Online für die Möbelbranche?
Im Gegensatz zum stationären Handel spricht die PwC-Studie dem Online-Segment ein großes Wachstumspotenzial zu. Bis zum Jahr 2023 soll der Onlineumsatz im Möbelhandel um jährlich 8,4 Prozent wachsen. „Derzeit konzentriert sich die Möbelbranche noch stark auf den stationären Handel, doch in diesem Bereich ist nur noch ein leichtes Umsatzwachstum möglich. Ein großes Wachstumspotenzial bietet dagegen der Vertriebsweg über Onlinekanäle, den viele Unternehmen derzeit noch unterschätzen“, so Dr. Christian Wulff, Leiter des Bereichs Handel und Konsumgüter bei PwC Deutschland.
Dass der digitale Handel mit Möbeln sich aber nicht einfach umsetzen lässt, es hohe Investitionen und einen langen Atem bedarf, zeigt die aktuelle Situation der anfänglichen Hoffnungsträger für digitale Geschäftsmodelle im Möbelmarkt, Westwing und Home24.
Home24 schreibt rote Zahlen. Investitionen in Software und ein neues Warenlager in Halle haben den Online-Möbelversender im ersten Halbjahr belastet. Der operative Verlust stieg daher im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 9,5 Millionen Euro auf 23,4 Millionen Euro. Dennoch will Home24 bis zum Jahresende weiter operativ auf bereinigter Basis die Gewinnschwelle erreichen. 2020 will das Unternehmen dann profitabel sein, berichtet das manager-magazin.
Auch Online-Pure-Player Westwing kämpft seit dem Börsengang im Herbst 2018 erheblich. Begeisterte der Gründer und Vorstandschef Stefan Smalla auf der K5 im Mai in Berlin noch das Fachpublikum mit seinen Plänen, musste die Gewinnerwartung für das laufende Geschäftsjahr ständig nach unten korrigiert werden. Smalla führt dies auf gesteigerte Investitionen ins Marketing zurück. Aber auch er zeigt sich gegenüber dem Handelsblatt optimistisch und geht unbeirrt davon aus, dass sich die höheren Investitionen mittel- und langfristig positiv auswirken werden.
Was sind die Erfolgsfaktoren?
Die PwC-Studie identifiziert Meilensteine, die die Händler bei ihrer Online-Strategie berücksichtigen müssen. Dazu zählen aufwändige Zustell- und Rücksendeprozesse auf der einen Seite. Die letzte Meile ist bekanntlich das größte Hindernis im Online-Handel.
Auch wollen die Möbelkunden gern Produkte vor dem Kauf sehen und ausprobieren. Dazu gehören einfachere Umtauschprozesse und Investitionen in neue Technologien, wie Virtual Reality und Augmented Reality, mit denen die Kunden sich auch zu Hause ein Bild von den gewünschten Produkten machen können, so die Studie.
Dr. Malte Dous, Director EU Category Management bei Wayfair kennt sich aus mit Plattformgeschäft. Zuvor war er Marktplatzchef bei Zalando.
Technologien als Wegbereiter
Innovative Technologie scheint also der Weisheit letzter Schluss auf dem Weg zur Digitalstrategie. Wayfair, ein großer US-Marktplatz für die Kategorie Home und Living mischt seit 2016 den deutschen Markt auf. Dr. Malte Dous, Director EU Category Management bei Wayfair sieht die Plattform weniger als Branchenmarktplatz denn als Partner und „Enabler“ des Handels. „Wir sind ein Tech-Unternehmen mit weltweit rund 2.300 Ingenieuren und Datenwissenschaftlern. Wir haben die gesamte Customer Journey mit Software und Algorithmen abgebildet, davon können auch unsere Partner profitieren“, erklärt der Ex-Zalando-Marktplatzchef. Die Plattform funktioniere rein datenbasiert – könne also jederzeit KPIs identifizieren und am Markt entsprechend agieren.
Beispiel: „Schnelle Lieferzeiten sind bei Möbeln ein absoluter Umsatzbooster“, so Malte Dous. Entsprechend hat Wayfair seine Services in punkto Lager aufgestockt. Neben der direkten Warenabfertigung im eigenen Lager bietet der Marktplatz mit Castlegate auch einen Fulfilment-Dienst an, der in Kassel zentral Waren für Händler einlagert und damit Produkte schnell abrufbar sind.
Ähnliche Services werden Handelspartnern auch in Bereichen Content (Lifestyle Bilder mit 3D Rendering), Marketing (eigener Verkaufstag WayDay analog zum Black Friday), Logistik (eigenes Liefernetzwerk) und Verpackung (Umverpackungsservice) geboten.
Omnichannel – Erfolgsbeispiel aus Österreich
Die PwC-Studienautoren sprechen Omnichannel-Konzepten, d.h. stationären Ausstellungsflächen, die sinnvoll mit technologischen Neuerungen verknüpft sind, ein hohes Erfolgspotenzial zu. Ein Blick in unser Nachbarland Österreich zeigt das in einem eindrucksvollen Beispiel.
Österreich hat ähnlich wie Deutschland eine hohe Konzentration an Möbelhäusern. Der Markt wird dominiert von Ikea, Kika, Leiner und XXXLutz. Nur wenige Händler können in dem Wettbewerb noch mithalten. Einer davon ist das Planungs- und Einrichtungshaus Wetscher im beschaulichen Zillertal, das weit über die Grenzen Tirols einen Namen hat. „Hätten wir nicht den Mut, uns immer wieder neu zu erfinden, wir wären schon längst ausradiert auf der Landkarte der Möbelhäuser“, ist Unternehmer Martin Wetscher überzeugt.
Der Wohndesigner führt den heutigen Erfolg auf die unternehmerische Entscheidung in den 90er-Jahren zurück, sich auf die Tischlerei, Planung und nur noch die absoluten Top-Marken im Programm zu konzentrieren. Einen ähnlichen Transformationsschritt hat das Familienunternehmen nun wieder gewagt. „Ein Möbelhaus muss heutzutage mehr bieten als eine beheizte Verkaufsfläche“, so Martin Wetscher auf dem imm-Congress in Köln.
Designhalle für alle, digital und im Showroom: Junior- und Seniorchef Max und Martin Wetscher.
Sohn Maximilian, Unternehmer in fünfter Generation, startete im Juni 2018 einen neuen Concept Store mit seiner eigenen Brand „Wetscher Max“. In der „Designhalle für alle“ eröffnet sich dem Kunden eine Ausstellung mit drei Themenbereichen Natur, Modern und Loft. Im Online-Store unterstützt ein digitaler Einrichtungsberater seine Klientel.
Nach einem Jahr zieht der Unternehmersohn Bilanz. „Mit unserem Konzept haben wir das Beste aus beiden Welten verbunden. Denn das digitale und das reale Einkaufen sind heute längst zu einem Erlebnis verschmolzen. Und diese neue Welt wollten wir in einem neuartigen Handelskonzept konsequent abbilden und mit Leichtigkeit an unsere Kunden vermitteln“, erklärt Maximilian Wetscher gegenüber der Branchenfachzeitschrift möbelkultur.
Am Standort in Fügen konnte das traditionelle Familienunternehmen zuletzt eine Umsatzsteigerung von rund 30 Prozent verzeichnen. „Mit Wetscher Max haben wir junge Zielgruppen völlig neu für unsere Qualitätsmarke begeistert, aber auch traditionelle Kunden der Wetscher Wohngalerien für andere Perspektiven gewonnen. Von dieser Durchmischung profitieren alle.“ Jetzt wagt das Möbelhaus den Schritt in die Stadt und hat einen Concept Store auch in Innsbruck eröffnet.
Wo liegt die Zukunft der Möbelbranche?
Klar ist: Es gibt keine digitale Blaupause für die Möbelbranche. Es zeigt sich vielmehr, dass jedes Unternehmen seinen individuellen Ansatz fahren muss. Dies ist ein Prozess und die Schwierigkeit liegt vor allem darin, dass man dafür oft gelernte Strukturen und etablierte Prozesse innerhalb des Unternehmens infrage stellen muss. Digitaler Handel bedeutet nicht, seine Produkte online in einem Webshop in einer anderen Art eines Produktkatalogs feilzubieten. Es bedeutet, dass man mithilfe von digitalen Produkten und Services Mehrwerte für seine Kunden schafft.
Die PwC Studie gibt eine umfassende Analyse und zeigt Perspektiven auf, wo diese Mehrwerte liegen können. Der Lebensstil vieler Menschen in Deutschland verändert sich, beispielsweise steigt die Zahl der Ein-Personen-Haushalte, auch die Arbeit im Home Office setzt sich immer stärker durch. Das hat Einfluss auf den Möbelmarkt. Gebraucht werden stärker multifunktionale und flexible Möbel.
Auch der gesellschaftliche Trend zu einem nachhaltigen Leben hat Auswirkungen auf den Möbelmarkt. Insbesondere hochwertige Möbel, Handwerksprodukte und Systemmöbel werden in Deutschland verkauft. Das Umweltbewusstsein der Konsumenten ist gestiegen. Dafür sind sie auch bereit, mehr Geld auszugeben. Wie eine Befragung zeigt, spielt der Aspekt Nachhaltigkeit für 73 Prozent der Kunden beim Kauf von Möbeln eine wichtige Rolle. Dies könnte sich ebenfalls zu einem Erfolgsfaktor für die Kernkompetenz im Möbelhandel erweisen.
