Digitalisierung ist ein Konflikt der Weiterbildung
Carolin Desirée Töpfer ist Diplom-Politologin und Spezialistin für die digitale Transformation mittelständischer Unternehmen. Sie beschäftigt sich seit ihrer Teenager-Zeit mit Programmierung und Zukunftstechnologien, später dann auch mit Datenschutz und IT Sicherheit. Auf den B2B Marketing Days in Würzburg lerne ich sie persönlich kennen und merke schnell, wie sehr sie für ihre Sache brennt. Sie glaubt an die Sogwirkung von Digitalisierung und Technologie für junge Talente - Stichwörter New Work und Gamification. Voraussetzung dafür ist die Bereitschaft für Veränderung in Unternehmen. Im Interview schildert sie mir ihre Sicht der Diskrepanz zwischen Technologie und Weiterbildung.
Wie kam es dazu, dass du dich für IT begeisterst?
Das habe ich wohl meinem Umfeld und einem sehr engagierten Informatiklehrer am Gymnasium zu verdanken. Wir hatten dort ein MINT-Zentrum und ich habe etwa mit 14 Jahren mit Web Design und Programmieren angefangen. Man muss sich meine Begeisterung damals als Teenager wirklich so vorstellen: Nach der Schule zuhause die Rolläden runter und viel Zeit vor dem Bildschirm! Abgesehen davon habe ich mich aber auch als Schülersprecherin engagiert und wurde FDP-Mitglied.
Was war denn dein größtes IT Projekt als Schülerin?
Ich habe eine Music-Community aufgebaut, eine Website, über die sich lokale Bands präsentieren, zusammenfinden und mit ihren Fans austauschen konnten. Das waren dann irgendwann 20 Bands, die zusammen viel einfacher Konzerte organisieren konnten. Später gab es auch Festivals und wir hatten ein Street-Team, das auf der Straße Flyer verteilt hat. Das Ding ist sukzessiv gewachsen, obwohl wir damals nur ein Gästebuch integrieren und MySpace nutzen konnte, da es die großen Social Media Plattformen so noch nicht gab. Das war eine spannende Zeit.
"Die Einsicht für lebenslanges Lernen wird hierzulande noch viel zu wenig propagiert und gelebt."
Und wie ging es dann weiter?
Eigentlich wollte ich Wirtschaftsjournalistin werden. Der beste Rat, den ich dann während eines Praktikums beim Handelsblatt Verlag bekommen habe, war, das zu studieren, was mich wirklich interessiert. Ich entschied mich für Politikwissenschaften mit VWL als Schwerpunkt und betrieb meine Technologiethemen eher nebenher als Hobby.
Wie wurde das Hobby dann doch zum Beruf?
Als ich ins Berufsleben einstieg und die ersten Erfahrungen in Unternehmen sammelte, u.a. in der Finanzbranche, musste ich feststellen, dass meine Technologie zuhause mehr state-of-the-art war als die in den Unternehmen. Und da meine Kollegen schnell merkten, dass ich mich mit Datenbanken auskannte, sah ich mich plötzlich in der Rolle derjenigen, die die bestehende Technologie analysieren sollte, Datenprojekte übernommen hat und Briefings über Server-Latenzen erstellte.
So kam es dann auch zur deiner Gründungsidee?
Ja. Digitalisierung bedeutet eine grundlegende Veränderung – auf allen Ebenen einer Organisation. Das fällt vielen Mitarbeitern und Führungskräften so ganz ohne technische Kenntnisse besonders schwer. Ich bin in den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, selbst immer wieder an Grenzen gestoßen, wenn es um digitale Zusammenarbeit und einfache Datenlösungen ging. Das war eine bittere Erfahrung. Ich hatte oft den Eindruck, wenn man als interner Mitarbeiter Probleme lösen will, läuft man gegen Betonwände. Gleichzeitig habe ich mir dann gedacht, dass bei diesen Themen ein externer Helfer die Unternehmen enorm weiterbringen würde. Genau das mache ich heute: Tech Coachings für Führungskräfte, Team Workshops und Vorträge über die verschiedenen Aspekte der Digitalen Transformation.
Inwiefern stehen sich Unternehmen selbst im Weg?
Ich empfinde es als persönlichen Vorteil, auch als Chefin ständig etwas Neues lernen und testen zu dürfen. Die Mentalität in vielen deutschen Unternehmen sieht aber ganz anders aus. Die Hierarchedenke hält an alten Strukturen fest und blockiert. Machtgefüge und Seilschaften spielen dabei eine große Rolle. Es geht oftmals darum, eine Position, in die man sich hochgearbeitet hat, zu halten. Viele Manager dürfen niemals zugeben, dass sie etwas nicht wissen. Auch meine Tech Coachings finden häufig virtuell statt oder so, dass es die Mitarbeiter meiner Klienten nicht mitbekommen.
Ist die Digitalisierung ein Generationenkonflikt?
Das habe ich am Anfang gedacht. Mittlerweile sehe ich es eher als Weiterbildungskonflikt. Ein solides Basiswissen zu digitalen Themen – und auch der Technik dahinter - gibt es in unserer Gesellschaft nicht, weil eine entsprechende Aus- und Weiterbildung nicht allen Gesellschaftsschichten und Altersgruppen gleichermaßen gewährt wird. Die Einsicht für lebenslanges Lernen und die entsprechende Verantwortung des Einzelnen und der Unternehmen, wird hierzulande noch viel zu wenig propagiert und gelebt. Das große Ganze wird oft nicht gesehen und die Zukunft hat derzeit noch einen zu niedrigen Stellenwert. Auch, weil viele aktuelle Führungskräfte die Zukunft nur noch als Rentner erleben werden.
Welche Learnings kannst du Berufseinsteigern geben?
Zum einen müssen sie sich von dem Gedanken verabschieden, viele Jahre in ein und demselben Unternehmen arbeiten zu können und dort einen quasi automatischen Karriereweg einzuschlagen. Zum anderen wäre mein Rat, den Real-Life-Check zu machen: Heuer nicht nur bei hippen Start-Ups oder erfolgreichen Konzernen an, sondern arbeite auch mal bei bodenständigen Mittelständlern. Am besten bei denen mit dem langweiligsten Produkt. Schau dir das Unternehmen von innen an und achte darauf, was nicht funktioniert. Und stell dir dann die Frage, mit welchem disruptiven Geschäftsmodell man den Laden umkrempeln könnte. So erzielst du die besten Learnings, die du in jeden anderen Job mitnehmen kannst.
"Händeringend gesuchte Fachkräfte können sich heutzutage ihre Arbeitgeber nach Wohlfühlkriterien aussuchen."
Was müssen Unternehmen jungen Talenten heutzutage bieten um attraktive Arbeitgeber zu sein?
Ich bekomme immer wieder Gegenwind, wenn ich davon spreche, dass man von überall aus arbeiten können sollte und dass Arbeit Spaß machen darf. Für viele Führungskräfte geht das nicht zusammen. Die denken, ein Mitarbeiter ist nur produktiv, wenn man ihn sehen kann und Spaß ist etwas für die Freizeit. Absolute Fehlanzeige! Wer seinen Mitarbeitern keinen Spaß und Zugang zu neuen Technologien und digitalen Tools gönnt, bekommt also zunehmend Recruiting-Probleme. Dazu gehören auch Weiterbildungen mit Gamification-Ansatz. Alles was Spaß macht, muss auch im Büro stattfinden dürfen. Dafür muss Arbeit vielerorts anders gedacht und neu organisiert werden.
Wie wird man zum attraktiven Arbeitgeber? Welche Veränderungsprozesse muss man anstoßen?
Ich glaube, man sollte Bewerber und Mitarbeiter wertschätzen und unabhängig von der Art des Jobs, dem Alter und der Erfahrung des Arbeitnehmers mit ihm sprechen, also Feedback annehmen. Anhand der IT-Infrastruktur und dem Nutzerverhalten der Mitarbeiter kann ich zum Beispiel sehr schnell erkennen, ob ein Unternehmen heute schon digital affine Bewerber glücklich machen kann. Viele bleiben da leider hinter ihren eigenen Werbe-Versprechen zurück. Technisch attraktiv zu werden kostet Zeit und Geld. Aber wenn der Großteil der Belegschaft mitzieht, geht es schneller und kostet weniger.
Welche technologischen Veränderungen erwartest du in Zukunft?
Was die Zukunft angeht, finde ich vor allem den Hardware-Bereich interessant. Da gibt es noch viele Lücken im Angebot. Wenn man mit Technologiefans spricht, die z.B. bei Chip-Herstellern oder im Datencenter-Bereich arbeiten, weiß man relativ schnell, was in zehn bis 20 Jahren Alltag sein wird. Ich bin davon überzeugt, dass es in zehn Jahren keine Smartphones mehr geben wird, sondern wir Lösungen wie Google Glass wieder auf der Straße sehen und uns mit kleinen Geräten auseinandersetzen müssen, die sich in Echtzeit mit unserem Körper bzw. unserem Gehirn vernetzen möchten. Das Internet of Things mit all seinen Mini-Computern und Sensoren bietet enorm viele tolle Möglichkeiten.
Welche Ziele setzt du dir für deine berufliche Zukunft?
Im nächsten Jahr steht der Schritt in den US Markt an. Ich habe gelernt, dass man mit Zielen vorsichtig sein muss. Gerade in meinem Fachbereich dauert es am Ende doch immer länger, als ich es mir wünschen würde. Ich hatte übrigens keinen Plan dort zu landen, wo ich heute stehe, bin aber dankbar für die Erfahrungen – die aus meiner Zeit als Arbeitnehmer und besonders die letzten knapp drei Jahre als Gründerin. Dabei wollte ich eigentlich nicht gründen, bevor ich 30 bin. Das ist im nächsten Jahr der Fall. Ich entwickle gerne Ideen, lerne dazu, probiere Dinge aus und schaue, wohin sie mich führen. Meistens vermeide ich anschließend einfach, was für mich nicht funktioniert oder wovon mein Bauchgefühl mir abrät. Bisher bin ich damit ganz gut gefahren.
Vielen Dank für das Gespräch!
Weiterführende Links:
Carolins Blog Digitalisierung-jetzt.de zählt im deutschsprachigen Raum zu den renommiertesten, wenn es um die Digitalisierung von Mittelständlern geht.
Interview mit Bernd Meidel: Pragmatismus statt Perfektionismus
Nur wenige Verlage haben eine so lange Tradition wie das Würzburger Fachmedienhaus Vogel Business Media. Seit letztem Freitag firmiert das Unternehmen unter dem neuen Namen „Vogel Communications Group GmbH & Co. KG“ und versteht sich künftig als umfassender Dienstleister für B2B-Kommunikation. Publisher Bernd Meidel ist seit Anfang der 90er Jahre an Bord des Verlagshauses und mit den Herausforderungen der Industriebranche bestens vertraut. Im Interview verrät er, wie es um die digitale Transformation in Industrieunternehmen Deutschlands bestellt ist und spricht über Learnings aus dem eigenen Haus.
Welche Trends zeichnen sich aktuell in Industrieunternehmen ab?
Die Unternehmer reden nicht nur mehr über die Digitalisierung, sondern sie packen sie nun wirklich an. Es tauchen zunehmend echte Anwendungen, reale Cases und Erfolgsstorys auf. Das ist schon ein Fortschritt im Vergleich zu den Vorjahren.
Was ist Ihnen dieses Jahr auf der Hannover Messe besonders aufgefallen?
Der Wettbewerb aus Asien nimmt deutlich zu. Deutschland ist führend im Maschinen- und Anlagenbau. Wir müssen hier am Standort Deutschland extrem aufpassen, dass uns in diesen Kompetenzen nicht der Rang abgelaufen wird.
Big Data ist die DNA für die Digitalisierung. Wie reagieren die Unternehmen auf die DSGVO?
Es herrscht eine rechtliche Unsicherheit, die meiner Meinung nach wie Fußfesseln wirkt. Das ist nicht sehr förderlich und kann sich schnell zu einem internationalen Wettbewerbsnachteil entwickeln. Mir scheint wichtig, dass die Unternehmen jetzt einen klaren Kopf bewahren, um den globalen Wettlauf im B2B-Geschäft nicht zu verlieren. Wir wissen ja, wie es im B2C-Bereich vor zehn Jahren ausgegangen ist und welche Firmen dort heute das Sagen haben.
"Deutsche Industrieunternehmen dürfen den globalen Wettlauf im B2B-Geschäft nicht verlieren."
Digitale Transformation erfordert den Unternehmen eine enorme Agilität ab. Wie gehen insbesondere mittelständische Unternehmen damit um?
Der Mittelstand steht vor dem Problem, dass das Alltagsgeschäft enorme Ressourcen bindet. Man muss Zeit und Raum finden für die Umstellung von Prozessen. Das ist von innen heraus schwierig. Ich bin der Überzeugung, dass digitale Transformation am besten durch externe Beratungen, Sparringspartner und Kooperationen möglich ist. Die Kunst wird es sein, die richtigen Partner hierfür zu finden, die auch bei Mitarbeitern auf Akzeptanz stoßen.
Inwieweit hat die Digitale Transformation Einfluss auf die Unternehmens- und Führungskultur der Industrieunternehmen?
Die Digitalisierung erfordert ganz andere Strukturen, als wir es in hierarchischen Führungskulturen kennen. Die klassische Arbeitszuweisung von oben nach unten funktioniert nicht. Selbstverantwortung ist mehr denn je gefragt, sowohl beim Zeitmanagement als auch bei normalen Arbeitsprozessen, wie bei uns die Arbeit von Redakteuren auf verschiedenen Systemen im Produktionsprozess. Das bedeutet für jeden einzelnen Mitarbeiter gestiegene Anforderungen an die Selbstorganisation. Damit kann nicht jeder von vornherein umgehen. Das ist ein Lernprozess, der Geduld, Hartnäckigkeit und Zeit verlangt.
"Der digitale Wandel ist ein ständiger Prozess und von kulturellen Erfolgsfaktoren geprägt."
Viele Unternehmen befinden sich schon seit Jahren inmitten eines permanenten Veränderungsprozesses. Was sind die größten Learnings, die bisher im Change Prozess gemacht wurden?
Ja, es stimmt, dass Veränderung der Normalzustand geworden ist. Doch die Auswirkungen der digitalen Transformation werfen völlig neue Handlungsmechanismen auf. Ja, es sind neue Paradigmen! Als Beispiel kann ich von unserer Transformation erzählen. Wir haben uns seit der Jahrtausendwende vom traditionellen Fachverlag in ein multimediales Fachmedienhaus weiterentwickelt. Wir kamen relativ schnell zur Erkenntnis, dass der Wandel ein ständiger Prozess ist und von kulturellen Erfolgsfaktoren geprägt ist. Generell zieht sich die Digitalisierung durch alle Unternehmensbereiche, da muss die ganze Organisation umdenken. Wir haben das mit der Verzahnung von internen, virtuellen Teams gelöst, haben die Belegschaft frühzeitig in den Prozess integriert und immer wieder Schulungen durchgeführt.
Und dann funktioniert es?
Nicht von allein. Man muss den Mut haben, auszuprobieren und Fehler zu machen. Und eine eigene Kultur entwickeln, mit diesen Fehlern umzugehen. Kein Perfektionismus, sondern Pragmatismus ist der Schlüssel. Das erfordert eine gewisse Lockerheit – auch von der Belegschaft - mit externen Unterstützern umzugehen und sie nicht als Bedrohung für die eigene Kompetenz oder gar Existenz im Unternehmen anzusehen.
Sie haben auf der Hannover Messe das Magazin Next Industry herausgebracht, wie kann man sich das neue Format vorstellen?
Wir bilden mit Next Industry das Querschnittsthema Digitalisierung über alle Branchen hinweg ab. Wir setzen dabei auf unsere traditionelle Branchenkompetenz und die Nähe zu den Unternehmen. Wir schaffen für das C-Level-Management ein Kompendium im deutschsprachigen Raum, in dem wir die wichtigsten Themen aufbereiten, Orientierung geben, Motivation und Impulse liefern.
Wie stehen Sie im aktuellen Wettbewerb und wie positionieren Sie sich?
Die Marktsituation im Bereich der Fachmedienhäuser ist unverändert: Print ist weiter rückläufig, aber langsamer als befürchtet. Wachstum verzeichnen wir im Digitalen und Eventgeschäft. Unser Ziel ist es, immer wieder ganz dynamisch branchenspezifische Communities mit neuen Themen aufzubauen. Das bedeutet, sie mit Informationen zu versorgen, sie in ihren Veränderungsprozessen zu begleiten und den Industrieunternehmen als Partner auf Augenhöhe zu begegnen. Das verstehen wir heute unter einem Verlagshaus im digitalen Wandel.
"In der Zukunft bleibt nichts beim Alten. Wir haben eine Kultur zur Veränderung geschaffen."
Sie haben also die Verschiebung vom klassischen Printgeschäft in andere Bereiche geschafft?
Print ist nach wie vor wichtig. Es geht um den richtigen Kommunikationsmix. Wir reden da nicht nur über Banner, Social Media, Chatbots oder Webinare. Auch die persönliche Begegnung spielt beispielsweise eine Rolle, im Vogel Convention Center finden seit 2007 sehr erfolgreiche Networking Veranstaltungen statt. Darüber hinaus haben wir die Vogel-Gründerwerkstatt initiiert, und damit einen Raum für Start-Ups am Standort Würzburg geschaffen. Und es wird auch Zukunft nichts beim Alten bleiben. Wir haben eine Kultur zur Veränderung geschaffen.
Vielen Dank für das Gespräch, Herr Meidel!
Weiterführende Links
Next Industry: Magazin zur digitalen Transformation in Industrieunternehmen
Umfirmierung in Vogel Communications Group
Reportage Mittelstand: Visionen kommen aus der Provinz
Im Rahmen eines Projektes für unseren Partner Wegerer, Wegerer durfte ich Maximilian Pfeifer interviewen, Geschäftsführer und Inhaber des metallverarbeitenden Betriebs Gersfelder Metallwaren im gleichnamigen 6000-Einwohnern-Ort in der Rhön. Von der unternehmerischen Persönlichkeit zeige ich mich nachhaltig beeindruckt.
Im Jahr 2014 übernahm Maximilian Pfeifer unerwartet früh das Ruder von seinem verstorbenen Vater. In kürzester Zeit ist im Unternehmen viel passiert. Pfeifers Visionen und seine unternehmerische Passion prägen die Erfolgsgeschichte. „Mittelständler müssen nicht in Jahren, sondern in Generationen denken“, sagt er. Eine Bürde. Als er das Erbe seines Vaters angetreten hat, habe er das Unternehmen für die nächste Generation zukunftssicher machen wollen. Dazu gehöre, dass man zunächst das Bestehende erst mal hinterfrage und auch das Risiko auf sich nähme, Veränderungen in die Wege zu leiten. Pfeifer hat den richtigen Weg eingeschlagen. Nach anfänglicher Skepsis in der Belegschaft, haben am Ende des Tages alle an einem Strang gezogen.
Konsequentes Change Management
Der 32-Jährige erläutert weiter, was er in den letzten Jahren als Geschäftsführer konkret verändert hat: „Wir haben die Unternehmensstruktur, die vorher eher zentralistisch organisiert war, komplett am Kunden ausgerichtet. Dies beinhaltete zum Beispiel die Schaffung einer neuen Abteilung „Supply Chain Management“, die den gesamten Lieferprozess – vom Angebot über den Auftrag bis zur Auslieferung überwacht und managt und somit die Performance verbessert. Außerdem haben wir den Vertriebsinnendienst neu organisiert und die interne Kommunikation verbessert. In der Produktion haben wir den Materialfluss verbessert. Wir haben in einen Routenzug investiert, der einen stapelfreien Materialzufluss ermöglicht. Dadurch haben wir mehr Kapazitäten für mehr Umsatz geschaffen.“
Der Erfolg gibt dem Unternehmer Recht: „Im Vergleich zum Vorjahr können wir in 2017 ein Umsatzwachstum von zehn Prozent vorweisen und stehen mit einem Jahresumsatz von 42 Millionen Euro sehr gut da“, kommentiert Pfeifer stolz. Nicht nur die Geschäftszahlen des 275-Mann-Betriebs stimmen, auch ist das Unternehmen für die Zukunft gerüstet. Volle Auftragsbücher, Auslieferungen von Präzisionsteilen für den prestigeträchtigen Porsche 911er, Exporte bis nach China, die Erfolgsliste ließe sich beliebig lange fortsetzen.
Lediglich der Fachkräftemangel würde dem Unternehmenswachstum zu schaffen machen, aber auch das bekämen sie mittelfristig in den Griff. In junge Fachkräfte investiere man, um sie langfristig an den Familienbetrieb zu binden. Schließlich komme ihnen auch die zentrale Lage des Unternehmens im Herzen Deutschlands mit Einzugsgebieten aus drei Bundesländern zugute.
Digitale Transformation um ihrer selbst willen?
Auf die Frage um den Hype der digitalen Transformation und die Herausforderungen gerade für ihn als Mittelstandsunternehmer, herrschte bei meinem Gesprächspartner erst mal Stille. Ich war mir nicht sicher, ob ihm klar war, auf welchen vermeintlich wunden Punkt, der durch einschlägige Medien getragen wird, ich hinauswollte. Wo man hinschaut die Thesen, dass der Mittelstand in Sachen Digitalisierung hinterherhinke. Pfeifers klare Antwort öffnete mir jedoch die Augen für knallharte wirtschaftliche Kosten-Nutzen-Relation: „Wo uns die Digitalisierung hilft, unsere Prozesse zu vereinfachen oder zu beschleunigen, werden wir natürlich in Zukunft investieren.“
So habe das Unternehmen das gesamte Warenwirtschaftssystem auf SAP umgestellt, um hier die Prozesse und Kapazitätsplanungen digital abbilden zu können. Außerdem habe man in eigene Glasfaserleitungen investiert, um den Zugang zum Netz abzusichern und Produktionsdaten schneller bearbeiten zu können. Im nächsten Jahr werde eine digitale Scannerlösung im Wareneingang- und -ausgang eingeführt.
Weltoffene, kluge und kreative Unternehmer wie Maximilian Pfeifer wissen genau, wo sie stehen, wo sie hin wollen und wie sie ihre Ziele erreichen. Es besteht keinerlei Gefahr, dass sie sich der Digitalisierung verschließen, ihre unternehmerische Verantwortung lässt sie aber genau rechnen, welche Investition sich in der Zukunft auszahlen wird.