Frauen an der Spitze: Wie die Frontfrauen von BabyOne und Seidensticker die Corona-Krise und die Doppelbelastung mit Job und Familie meistern
Eines vorweg: Frauen in Chefetagen von deutschen Familienunternehmen sind rar gesät. Erst vor wenigen Tagen schreckte die aktuelle Studie der Allbright-Stiftung auf, die dieses schon lange gehegte „Gefühl“ leider bestätigte: Gerade einmal sieben Prozent der Geschäftsführungen in deutschen Familienunternehmen sind in Frauenhand. Wir haben mit zwei Pionierinnen aus diesem Bereich Dr. Anna Weber, Geschäftsführerin des Familienunternehmens BabyOne und Dr. Silvia Bentzinger, Geschäftsführerin der Seidensticker Group gesprochen. Sie geben Einblick in ihre Arbeit an der Spitze eines Familienunternehmens, teilen ihre Erfahrungen in der Corona-Krise und berichten, wie sie diese trotz Doppelbelastung als CEO und Mutter von zwei Kindern gemanagt haben.
Stellt euch das mal vor: In der Führung der 100 größten Familienunternehmen in Deutschland gibt es mehr „Thomasse“ und „Michaels“ als Frauen insgesamt! Von 436 Führungspositionen sind nur 30 weiblich besetzt, was einen Frauenanteil von mageren sieben Prozent ausmacht. Bei den 30 Dax-Unternehmen sind es immerhin 15 Prozent… Nur 29 der 100 größten Familienunternehmen Deutschlands haben überhaupt eine Frau in der Geschäftsführung… Das ist das ernüchternde Ergebnis der vor wenigen Tagen veröffentlichten Studie der Allbright-Stiftung*. Dabei ist es in vielen Studien längst bewiesen, dass mehr Diversität in Unternehmen kein „nice-to-have“ mehr ist, sondern klare wirtschaftliche Vorteile bringt. Anna Weber und Silvia Bentzinger stehen an der Spitze eines deutschen Familienunternehmens und sind damit Pionierinnen, von denen wir in Zukunft hoffentlich noch mehr sehen werden.
BabyOne: Teamarbeit in der engsten Familie
Anna Weber ist jung, dynamisch und der Prototyp einer Unternehmerin, die Zukunft aktiv gestalten möchte. Die BWLerin hat zwei kleine Kinder und ist vor drei Jahren ins elterlichen Unternehmen BabyOne eingestiegen, ein Franchise-Unternehmen mit 104 stationären Fachmärkten und einer starken Multichannel-Strategie. Gemeinsam mit ihrem Bruder Jan Weischer hat sie inzwischen die Geschäftsführung übernommen, Ende des Jahres werden die Eltern das operative Geschäft ganz verlassen. Die Corona-Krise war für BabyOne eine schwere Zeit, da das Unternehmen 90 Prozent seines Umsatzes über die stationären Geschäfte erwirtschaftet. Sie berichtet: „Viereinhalb Wochen Lockdown waren eine ausgemachte Katastrophe für uns und unsere Liquiditätsplanungen wurden sehr belastet.“ In der Krise, wo wichtige Entscheidungen ad hoc getroffen werden mussten, wurden Managementfähigkeiten auf eine harte Probe gestellt, Improvisation stand auf der Tagesordnung. „Mein Bruder, meine Eltern und ich waren quasi rund um die Uhr im Office“, erinnert sich Anna Weber und ergänzt: „Die Krise war auch emotional herausfordernd. Als am 16. März unser komplettes Team mit ihrem Rechner unter dem Arm unsere Zentrale in Richtung Homeoffice verlassen hat, sah das schon sehr nach Endzeitstimmung aus.“
Jede Menge Überstunden im Führungsteam bei Seidensticker
Silvia Bentzinger Karriere bei Seidensticker verlief sehr stringent. Sie ist kein Mitglied der Inhaber-Familie sondern kam vor ca. 11 Jahren als Externe zum Unternehmen. Seit dieser Zeit und aufgrund der guten Zusammenarbeit mit Team und Vorgesetzten wurden ihre Verantwortungsbereiche kontinuierlich erweitert. Seit Januar 2020 ist die ursprüngliche Rechtswissenschaftlerin CEO der Marke Seidensticker – und musste sich dann gleich in einer extremen Ausnahmesituation beweisen: „Auch ich muss sagen, dass ich noch nie so viel gearbeitet habe wie in der Corona-Zeit“, resümiert Silvia Bentzinger. Während in der Presse von Entschleunigung gesprochen wurde, sah der Tag im Krisenmodus bei ihr gänzlich anders aus. Es war eine harte Zeit für Seidensticker, 36 Filialen waren geschlossen, die Mitarbeiter in Kurzarbeit. Auch die Wholesalepartner hatten geschlossen, der Markenumsatz brach zu 80 Prozent weg. „Zum Glück konnten wir 20 Prozent unserer Umsätze online generieren, aber der Bedarf an Hemden und Blusen in Zeiten des Homeoffice war natürlich deutlich geringer als normalerweise“.
Doppelbelastung: Ohne Hilfe und viel Organisation wäre es nicht gegangen
Gleichzeitig für Job und Familie da zu sein, war für beide sehr schwierig: „Mein Mann musste wie ich sehr viel arbeiten, doch wir haben zwei Schulkinder, die zuhause betreut werden mussten“, erklärt Silvia Bentzinger. „Es war und ist mein großes Glück, dass sich meine Eltern in der Krise um die Kinder kümmern konnten. Sie sind für die Wochen des Homeschoolings bei uns eingezogen, zusätzlich hatten wir zwei bis drei ältere Schüler an der Hand, die beim digitalen Unterricht helfen konnten“. Anna Weber konnte sich auf ihren Mann verlassen, der sich wegen der geschlossenen Kitas um den gemeinsamen Nachwuchs kümmerte: „Für ihn war es klar, dass meine Präsenz im Office existenziell war, und da hat er die Kinderbetreuung zuhause alleine übernommen“. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Betreuungsproblemen wurden und werden bei beiden Firmen problemlos für das Homeoffice freigestellt. „Dafür haben wir großes Verständnis und glücklicherweise war unsere IT-Infrastruktur damals sehr schnell homeoffice-fähig“, erklärt Silvia Bentzinger. Auch heute noch kann jeder, der lieber von zuhause arbeiten möchte, dies tun. „Jeder Prozess muss heute bei uns auch digital funktionieren – oder hybrid mit einem Teil des Teams im Office und einem zuhause“, bestätigt Anna Weber.
Positive Seiten von der Krise
Dennoch gehen beide Frauen auch mit positiven Erfahrungen aus dem Lockdown: „Der Zusammenhalt im Team war enorm“, erklärt Anna Weber im Rückblick. „Wir haben diese Wochen genutzt, um unsere Multi-Channelstrategie weiter zu forcieren und stellten in wenigen Tagen Dinge auf die Beine, für die wir normalerweise wahrscheinlich Monate gebraucht hätten“. Auch die enge Zusammenarbeit mit unseren Franchisepartnern hat geholfen, die Krise gut zu überstehen: „Ich bin froh, dass wir kein Einzelplayer sind, der Verbund mit unseren Franchisenehmern ist uns sehr wichtig“, sagt Anna Weber. Silvia Bentzinger machte ähnliche Erfahrungen: „Diese Zeit hatte sehr viel Dynamik und es war schön zu sehen, wie eng wir im gesamten Team zusammengestanden sind. Es ist auch so viel Gutes daraus entstanden!“ So schaffte es Seidensticker z.B. binnen weniger Tage, die gesamte Produktion komplett auf Mund-Nasen-Schutzmasken umzustellen. Auch Digitalisierungsprojekte wurden angegangen: „Wir haben im Lockdown den kompletten Wholesale-Prozess digitalisiert und sind damit sehr viel flexibler für die Zukunft. Wir können Kollektionen virtuell zeigen und den Verkaufs- und Übergabeprozess digital und standortunabhängig abbilden. Das war ein großer Schritt für uns und wir sind alle total begeistert.“ Reiseaufwände können nun gespart und Nachhaltigkeitsziele leichter erreicht werden.
Optimismus überwiegt
Insgesamt sind sowohl Anna Weber als auch Silvia Bentzinger optimistisch, was die Zukunft und den weiteren Krisenverlauf angeht: „Wir planen mit 20 Prozent weniger Umsatz in diesem Jahr. Die Frequenz auf der Fläche ist immer noch niedrig – auch wenn die Conversion am Ende gut ist.“ Seidensticker will das B2C-Geschäft weiter pushen und mit Direct-to-Consumer, Wholesale und Produktion für andere Marken weiterhin auf Diversifikation der Geschäftsmodelle setzen. Bei BabyOne sei jetzt, wo die Märkte wieder offen haben, der Umsatz wieder auf Vorjahresniveau - trotz Corona, erklärt Anna Weber. Schließlich bestehe im Segment Erstausstattung für Babys ein echter Bedarf bei den Konsumenten, den man auch schlecht verschieben könne. Trotzdem sei auch hier die Frequenz zurückgegangen. „Leute, die einfach ein bisschen bummeln möchten, sehen wir aktuell nicht im Laden. Stattdessen kommen unsere Kunden sehr gezielt und wissen genau, was sie wollen“, erläutert Anna Weber. Positiv sei, dass Online sich dank Corona nun als eigener Vertriebskanal fest etabliert hat. Jetzt gilt es, die hohe Beratungskompetenz im Laden auch digital abbilden zu können. Im Lockdown wurden bereits erste Test mit einer digitalen Terminvereinbarung für Beratungsgespräche, Life-Chats, Instagram Shopping und Facetime-Beratung gefahren. Anna Weber bringt es auf den Punkt: „Ohne die Krise wären wir sicher noch nicht soweit – und unsere Kunden bestimmt auch nicht!“
Der Talk fand im Rahmen der Initiative „Händler helfen Händlern“ statt. Das komplette Gespräch kann online unter: https://neovaude.live/haendlerhelfenhaendlern/ angesehen werden
* Die Allbright-Stiftung wurde 2011 vom schwedischen Unternehmer Sven Hagströmer in Stockholm gegründet und ist seit 2016 auch in Deutschland aktiv. Sie setzt sich für mehr Diversität (und damit mehr Frauen) in Führungspositionen ein und gibt regelmäßig Studien heraus um die Öffentlichkeit für dieses Thema zu sensibilisieren.
Weiterführende Links:
Allbright Studie: www.allbright-stiftung.de
Seidensticker Corporate: https://corporate.seidensticker.com
BabyOne: www.babyone.de
Händler helfen Händler: www.haendler-helfen-haendlern.com
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Digitaler Wandel: „Es geht nicht um Technologien, sondern um Menschen“
Susanne Nickel weiß aus ihrer eigenen Lebensgeschichte, wie sich Veränderung mit allen Höhen und Tiefen anfühlt. Diese Erfahrung hat die Rechtsanwältin und Wirtschaftsmediatorin zu ihrer Mission gemacht. Sie unterstützt Unternehmen, den digitalen Wandel mit dem Commitment der Menschen umzusetzen. Im Interview erklärt sie, auf was es in Change Prozessen ankommt und wie man erkennt, ob die persönliche Erfolgsleiter an der richtigen Wand steht.
Laut einer Studie von McKinsey scheitern 70 Prozent aller Change-Projekte in Unternehmen – woran liegt das deiner Meinung nach?
Das liegt vor allem daran, dass Unternehmen oder Organisation den Druck etwas zu verändern erst dann verspüren, wenn es eigentlich zu spät ist. Seien wir doch mal ehrlich, wann erkennt man, dass man etwas verändern muss? Doch erst dann, wenn man in Schieflagen gerät. Das gilt übrigens für Organisationen wie für jeden Einzelnen. Es heißt nicht umsonst, dass Erfolg Innovationen killt. Das Gespür für die Dringlichkeit ist zum Beispiel bei erfolgsverwöhnten Unternehmen überhaupt nicht gegeben, es gibt gar keine Notwendigkeit dazu, etwas zu verändern.
Es heißt Menschen sind Gewohnheitswesen, das ist der Killer für jede Veränderungen. Was rätst du, wie man Mitarbeiter zu „freiwilliger“ Veränderung bewegt?
Nun ja, zunächst gilt es, die Widerstände zu überwinden. Es gibt keinen Widerstand ohne Grund – dieses Verständnis ist sehr hilfreich beim Umgang mit Widerstand. Und es gibt unterschiedliche Formen von Widerstand. Die erste Form ist das „Ich kann nicht“. Dem ist noch relativ einfach zu begegnen, indem man die Mitarbeiter weiterbildet, Kompetenzen aufbaut und die Leute trainiert. Die zweite Form ist das „Ich will nicht“. Das muss man emotional abgreifen, den Menschen in seinen Bedürfnissen abholen, Überzeugungsarbeit leisten. Und die dritte und schwierigste Form ist „Ich will Dich nicht“. Hier ist der Chef „verbrannt“, vielleicht weil einfach zu viel Change in Folge war. Das Vertrauen ist zerstört, es aufzubauen dauert lange, zerstören kann man es sehr schnell.
Warum, glaubst du, rückt heutzutage die Sinnfrage eines Unternehmens auch bei den Mitarbeitern immer mehr in den Fokus?
Menschen wollen etwas tun, was Sinn macht und ihnen Sinn gibt. Gerade die jungen Generationen stellen die Sinnfrage mehr denn je. Wenn das Wofür und der Purpose geklärt ist, dann vereinfacht das das WAS und das WIE. Stell dir eine einfache Frage: Wofür stehst du morgens auf und gehst gerne an die Arbeit? Geld verdienen, um leben zu können, ist lediglich das Resultat. Menschen wollen sinnstiftend gestalten und sich einbringen, auch in Unternehmen. Sachlich-inhaltlich hat dieses „Wofür“ auch mit Motivation, Orientierung und Navigation zu tun. In Unternehmen nennen wir das Purpose Driven Organizations.
"Eine Kernkompetenz für digitalen Wandel ist die Reflexionskompetenz."
Du plädierst für ein barrierefreies Denken – was genau müssen wir uns darunter vorstellen?
Menschen neigen dazu, in bekannten Mustern zu denken, mit dem Resultat, dass das klassische Schubladendenken zum Teil des Problems wird. Der US-Therapeut Steve de Shazer hat mit seiner Methode des lösungsorientierten Arbeitens einen Perspektivwechsel eingebracht, er setzte auf die Dekonstruktion der Sichtweisen. Es könnte so sein, aber vielleicht auch ganz anders. Er sagt: Wenn Du eine Hypothese hast, nimm ein Aspirin und warte, bis der Anfall vorbei ist. Dies ist ein schönes Bild und meint, man solle seine Hypothesen prüfen und sie ggfs wieder verwerfen und sich nicht nur auf eine stützen sondern eben barrierefrei im Kopf vorgehen. Es geht bei barrierefreiem Denken darum, mehrere Hypothesen aufzustellen, die richtigen Fragen zu stellen und in kleinen Schritten zu validieren. Dahinter versteckt sich eine wichtige Kompetenz für Change: Die Reflexionskompetenz. Nur so bekommen wir den Kopf frei für Veränderung.
Das erfordert jedoch eine enorme Willenskraft, oder?
Ja, und die Herausforderung ist dabei: Wollen ist wie machen, nur fauler. 40 Prozent unserer Verhaltensmuster beruhen auf Gewohnheit. Der Trick ist, an den alten Mustern anzudocken und darauf aufbauend sich neue Gewohnheiten anzutrainieren. Das nenne ich den Change Loop. Einfaches Beispiel: Wir nehmen eine Gewohnheit, der wir mehrfach am Tag nachgehen. Der Gang in die Kaffeeküche. Hier kann ich mir vornehmen, wertschätzend meinen Mitarbeitern oder Kollegen gegenüber zu sein. Ich frage, wie es ihnen geht, bin offen, halte auch mal meinen Mund und höre einfach zu und zeige Interesse und vielleicht mache ich auch mal ein Kompliment. In kurzer Zeit entsteht so eine enorme Dynamik und Raum für Inspiration und Austausch und eine von Wertschätzung geprägte Atmosphäre. Wenn sich das ein paar Kollegen oder Führungskräfte vornehmen, implementieren sie eine - wie ich sie nenne - „Schatzjäger-Haltung“ für einen wertschätzenden Umgang.
Welche Rolle kommt dabei der Führungskraft zu?
Die Grundkompetenz der Führungskraft im Change-Prozess ist Kommunikation, Offenheit und Transparenz. Die Führungskraft muss Vertrauen und Empathie bei den Mitarbeitern schaffen bzw. halten können. Dazu gehört auch, Phasen für Scheitern, Selbstreflexion und Resilienz zuzulassen, um diese in Mut, Motivation und Veränderungswille zu transformieren. Den Führungskräften kommt also die Rolle des „Befähigers“ zu. Gleichzeitig müssen sie für Stabilität und Effizienz sorgen. Keine leichte Aufgabe.
"Im digitalen Wandel kommt Führungskräften die Rolle des „Enablers“ zu, gleichzeitig müssen sie für Stabilität und Effizienz in ihren Teams sorgen."
Wie gelingt in der Unternehmensführung der Spagat zwischen Agilität und Flexibilität für Innovationen und Stabilität und Effizienz für bewährte Prozesse und Modelle?
Ambidextrie heißt das neue Schlagwort in der Führung digital transformierter Unternehmen, wörtlich übersetzt Beidhändigkeit. Im übertragenen Sinn konzentriert sich die rechte Hand auf das Optimieren und Absichern des Kerngeschäfts. Die linke Hand beschäftigt sich mit innovativen Geschäftsfeldern.
Wie schafft man ein einheitliches Commitment für den Change?
Die aktive Einbindung aller Stakeholder, und damit meine ich Kunden, Partner und Mitarbeiter, ist die Voraussetzung, dass der Change-Prozess überhaupt erst ins Rollen kommt. Und das auf Augenhöhe. Mit der Co-Creation Methode schafft man es, in Iterationen Lösungsansätze für die gemeinsamen Herausforderungen zu erarbeiten. Seht den Change-Prozess also nicht nur in der internen Organisation, sondern weitet die Perspektive auch auf das Umfeld aus, denn auch dort gibt es Auswirkungen.
Technologie rückt immer mehr in den Vordergrund, sowohl im Alltag als auch in Unternehmen. Besteht die Gefahr, dass der Mensch dabei auf der Strecke bleibt?
Die Technologie ist nicht das Problem, es geht darum, sie sinnvoll einzusetzen und für uns zu nutzen. Im Mittelpunkt wird immer der Mensch stehen, dafür sind aber Veränderungen notwendig, die uns an Grenzen bringen, die uns belasten, die uns Überwindung kosten. Den einen mehr, den anderen weniger.
"Oft ist fehlende Anerkennung und Wertschätzung die Ursache für Konflikte in Change-Prozessen."
Laut Statista hat sich die Diagnosehäufigkeit von Burn-Out-Erkrankungen im letzten Jahrzehnt beinahe verdreifacht. Siehst du einen Zusammenhang zwischen dieser Entwicklung und der aktuellen Transformation in eine Digitalgesellschaft?
Sicherlich, die Digitalisierung beschleunigt unser Leben in allen Facetten und gerade im Arbeitsleben führt das oft zu Überlastung, Überforderung und damit zu Kontrollverlust. Aber allzu oft spielt auch das Zwischenmenschliche und nicht bereinigte Konflikte eine Rolle. Einfach, weil Menschen sich zu wenig wertschätzen und die Anerkennung fehlt.
Warum fällt uns Menschen Wertschätzung für andere und die Leistungen anderer so schwer?
Ich bin davon überzeugt, dass das bei jedem einzelnen von uns bei sich selbst anfängt. Wer 100 Prozent zu sich selbst steht, ist in der Lage, eine positive Haltung und Wertschätzung anderen entgegenzubringen. In Coachings fordere ich immer wieder meine Klienten dazu auf: Seid Schatzjäger, bei euch selbst und bei anderen. Dann erkennt ihr sofort die richtige Wand für eure Erfolgsleiter.
Vielen Dank für das inspirierende Gespräch, liebe Susanne!
Weiterführende Links
McKinsey: Changing Change Management
Über Susanne Nickel
Taschenbuchempfehlung zum Thema Change und digitaler Wandel
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Interview mit Mentalist Dr. Florian Ilgen über mentale Agilität und Veränderung
Darum ist Diversität in der IT so wichtig
Seit Albert Einstein wissen wir, dass Probleme nicht mit denselben Denkweisen gelöst werden können, durch die sie letztendlich entstanden sind. Mit der Forderung nach mehr Diversität in Unternehmen soll genau diese Problematik angegangen werden. Denn: Je vielfältiger ein Team hinsichtlich Geschlecht, Herkunft, Alter, kulturellem Hintergrund, Denkweise, Fähigkeit und Berufserfahrung ist, desto umfassender und innovativer sind seine Lösungsansätze. Ich habe mit Jutta Eckstein, Keynote-Speakerin, Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Agile Software Entwicklung, Programmverantwortliche der Fachkonferenz OOP, kurz: eine der renommiertesten IT-Expertinnen Deutschlands über das Thema gesprochen. Das Ergebnis: Überraschend!
Frau Eckstein, wie sind Sie eigentlich in der IT gelandet?
Tatsächlich über Umwege. Nach einem Lehramt-Studium mit Sport und Kunsttechnik habe ich mich 1992 entschlossen, nochmal etwas ganz anderes zu studieren: Product Engineering mit dem Schwerpunkt Software Entwicklung.
Wie kann man sich die Studienlandschaft zu dieser Zeit vorstellen?
Natürlich sehr männerlastig. In allen technischen Studiengängen lag der Anteil der weiblichen Studentinnen im einstelligen Bereich. In manchen Studiengängen wie der Ingenieur-Informatik bei null.
Was hat Sie an der IT so fasziniert?
Ich bin tatsächlich erst recht spät mit IT in Kontakt gekommen – und sie haben mich gleich fasziniert. Mir haben vor allem die unendlich kreativen Möglichkeiten gefallen. Auch die Tatsache, dass man, wenn man sich nur intensiv mit einem Problem auseinandersetzt, es auch gelöst bekommt. Hinzu kommt - und das widerspricht dem heute immer noch verbreiteten Bild der IT-Branche – mir gefiel, dass IT ein „Teamsport“ ist. Ohne es explizit so zu benennen, wusste man schon damals, dass komplexe Probleme am besten im Team gelöst werden können.
Dann stimmt das Bild vom einsamen, nerdy Software-Entwickler nicht?
Nein! Ich habe das früher nicht so erlebt und auch heute brauchen wir andere Typen in der Software-Entwickler. Kommunikationsfähigkeit gegenüber Kunden und Kollegen ist extrem wichtig! Es ist tatsächlich das größte Problem unserer Branche, dass wir immer noch diesen unvorteilhaften Ruf haben und Menschen, die nichts mit IT zu tun haben, glauben, dass wir alles einsame Wölfe wären. Zudem zieht diese Reputation auch nicht immer die richtigen Leute in unsere Studiengänge.
"Niemand kann heute die Herausforderungen unserer Zeit alleine vor dem Rechner lösen. Das geht nur in Teams mit unterschiedlichen Kompetenzen." Jutta Eckstein
Hat sich die Position von Frauen in der IT im Laufe der Zeit geändert?
Tatsächlich waren viele Computerpioniere, also die Menschen, die die ersten Computer programmierten, Frauen. Und interessanterweise wuchs in den USA die Zahl der Frauen, die Informatik studierten, jahrzehntelang schneller als die Zahl der Männer. Mitte der 1980er Jahre änderte sich das. Der Anteil der Frauen in der Informatik verringerte sich dramatisch – obwohl er in anderen technischen Bereichen weiter stieg. Laut Statistik liegt in Deutschland der Frauenanteil in der IT bei rund 16 Prozent. In meiner „agilen Ecke“ ist der Anteil höher, auch weil wir uns in diesem Fachgebiet der IT einen anderen Ruf erarbeitet haben. Es geht also aufwärts, aber immer noch sehr langsam.
Wie erklären man sich diesen Einbruch Mitte der 80er Jahre?
Der Anteil der Frauen in der Informatik begann ungefähr zu dem Zeitpunkt zu sinken, als PCs die privaten Haushalte überall auf der Welt eroberten. Diese frühen PCs waren zwar nicht viel mehr als Spielzeuge, aber sie adressierten vor allem Männer und Jungen. Das verschaffte männlichen Studienanfängern einen großen Vorteil. Weibliche Studenten hingegen hatten das Gefühl, den Vorsprung nicht aufholen zu können und wandten sich anderen Studien zu. Dieses Bild, dass Computer bzw. IT Männer- oder Jungensache sei, existiert bis heute und es verblasst nur sehr langsam.
War es schwierig, sich unter all den Männern zu behaupten?
Am Anfang gab es Momente, die waren schwierig. Jungsein UND weiblich waren zu Beginn eine problematische Kombination. Natürlich gab es auch bei mir Situationen, in denen man mich zunächst nicht ernst genommen hat, etwa, wenn ich Schulungen durchführte. Rückblickend gab es aber auch Vorteile, denn als Frau in der IT fällt man natürlich auch auf.
Bei der Forderung nach mehr Diversität in Unternehmen hat sich in den letzten Jahren sehr viel getan. Gerade erst hat z.B. Zalando bekannt gegeben, verschiedene Diversity Targets einzuführen. Welche Rolle spielt Diversität in IT-Teams?
Eine sehr große! Heute und in Zukunft wird es immer mehr Berührungspunkte mit Produkten und Anwendungen geben, die softwaregesteuert sind. Umso wichtiger, dass diese Technologien auch von der Gesellschaft in ihrer Gesamtheit genutzt werden können. Tatsache aber ist, dass die Technik-Abteilungen dieser Welt vor allem aus männlichen, weißen Personen bestehen. Auch der Kulturkreis dieser Personen ist eher der westlichen oder asiatischen Welt zuzuordnen. Was auf den ersten Blick für viele wenig problematisch aussieht, zeigt im Detail allerdings einige Risiken. Denn fehlende Diversität kann bei der Entwicklung von IT-Produkten zu Problemen führen.
Inwiefern?
Je weniger divers Entwicklungsteams sind, umso eher passieren Fehler, weil Aspekte nicht bedacht werden – das geschieht völlig unabsichtlich!
"Nicht die Technologie selbst ist dann das Problem, sondern der ökonomische oder soziale Kontext, in dem die Technologie entwickelt wurde!" Jutta Eckstein
Können Sie ein Beispiel nennen, warum Diversität und Technik ein Dream Team sind?
Wenn Tests in homogenen Gruppen durchgeführt werden, fallen Anwendungsprobleme für Nutzer außerhalb dieser Gruppe nicht so auf. Berühmtestes Beispiel hierfür ist wohl der automatische Seifenspender, dessen Sensor nur bei weißer und nicht bei schwarzer Haut reagierte. Bei selbstlernender Software dagegen besteht z.B. die Gefahr, dass Systeme nicht ausreichend ausgeglichenes Lernmaterial zur Verfügung gestellt bekommen. Gesichtserkennungs-Software etwa kann weiße, männliche Gesichter besser unterscheiden, da sie meist von homogenen Teams aus weißen Männern entwickelt und vorwiegend mit Bildern weißer Männer trainiert wird. Auch besteht das Risiko, dass z.B. KI-gesteuerte Jobangebote Menschen diskriminieren können, weil sie allein aus der Datenbasis gelernt haben, dass z.B. Frauen viel seltener eine technisch ausgerichtete Stelle annehmen. Das System hat dann „gelernt“, dass es sich nicht lohnt, Frauen solche Stellen anzubieten. Divers zusammengesetzte Teams sind sehr viel sensibler für solche unabsichtlichen Fehlentwicklungen und können von vorneherein gegensteuern.
Warum glauben Sie ist das Thema Diversität in der IT heute so aktuell?
Die Zeit ist einfach ein Stück reifer das Thema, denn die Forderung danach gibt es in allen gesellschaftlichen Bereichen. Dieser Prozess braucht Zeit, denn wir reden ja schon seit Jahren darüber. Aber es tut sich etwas. Sogar Fonds-Gesellschaften machen Aktivitäten in diesem Bereich zur Bedingung für ihre Anlageentscheidung weil sie wissen, dass Unternehmen mit Diversity-Aktivitäten eine verbesserte Performance aufweisen! Anderes Beispiel:
"Vor fünf bis sieben Jahren hatte keine Konferenz einen Code of Conduct. Heute haben ihn alle! Und nicht wenige Speaker machen ihr Kommen davon abhängig." Jutta Eckstein
Gerade erst wurde die Entwicklerkonferenz PhpCE in Dresden wegen fehlender Diversität bei den Vortragenden abgesagt. Wie stehen Sie zu dieser Entscheidung?
Das finde ich schon erstaunlich, aber eigentlich bestätigt es nur meinen Eindruck, dass auch in der IT heute keiner mehr reine Männerriegen sehen will. Ich kenne diese Konferenz allerdings nicht.
Auch wenn wir gerne ein ausgewogenes Bild in den IT-Teams hätten, die Realität sieht anders aus. Wie schafft man es dennoch, IT-Produkte zu entwickeln, die für alle funktionieren?
Ganz wichtig ist es, ein Bewusstsein für die bestehende einseitige Perspektive zu schaffen! Kontinuierliche Reflexion hilft, und es macht Sinn, alle Entscheidungen im Entwicklungsprozess anhand eines vorab definierten Diversity-Katalogs zu prüfen.
Vielen Dank für das superinteressante Gespräch!
Weiterführende Links:
McKinsey Studie: https://www.mckinsey.com/de/news/presse/neue-studie-belegt-zusammenhang-zwischen-diversitat-und-geschaftserfolg
Studie Frauen in der IT-Branche: https://de.statista.com/infografik/13283/frauen-in-der-tech-branche/
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https://www.changelog.blog/wie-kuenstliche-intelligenz-menschen-tangiert/
Von Gründerinnen für Gründerinnen:
Acht Learnings aus dem Digitalgeschäft
Weibliches Unternehmertum im digitalen Kontext fördern – so die Mission des Wettbewerbs „Unternehmerinnen der Zukunft“. Gestern Abend gab es im Filmcasino in München vier glückliche Gewinnerinnen: Anastasiya Koshcheeva von MOYA Birch Bark, Anette Haverkamp-Peiß von EMMA Eventing, Christiane Hübner von renna deluxe und Susanne Richter von Sanni Shoo erhielten die Auszeichnung „Vorbilder der Digitalisierung“. Dafür haben die Gründerinnen in den letzten sechs Monaten geschuftet: Neben ihrem laufenden Tagesgeschäft entwickelten sie zusammen mit ihren Coaches eine Digitalstrategie für ihr Unternehmen und setzten diese in die Tat um. Die acht wichtigsten Learnings verrieten die Vier gestern Abend bei der Preisverleihung.
#Keine Angst vorm Datendschungel
Kennzahlen sind das A&O für Unternehmertum. Behaltet den Durchblick, setzt euch intensiv damit auseinander. Die Daten sind euer Steuerungsinstrument.
#Standort spielt keine Rolle
Es müssen nicht die hippen Metropolen wie Berlin, München oder Köln sein. Digitalgeschäft kann man von überall aus machen. Gebt nicht auf: Hürden wie fehlendes Highspeed-Internet lassen sich mit Hartnäckigkeit und Kreativität überwinden.
#Ist das gut oder kann das weg?
Definiert für euch klar euren Markenkern und bleibt euch treu. Lasst euch von anderen inspirieren, aber vertraut auf euer Bauchgefühl - insbesondere bei Entscheidungen, bei denen es um eure Personal Brand geht.
#Fokussiert euch auf die Stärken
Verschwendet eure Energie nicht mit Dingen, die ihr nicht gut könnt. Stellt euch die Frage, wo eure Stärken liegen. Arbeitet interdisziplinär und holt euch Rat aus eurem Netzwerk.
# Belohnt euch selbst
Unternehmerin sein bedeutet, die Arbeit in den Lebensmittelpunkt zu stellen. Vergesst dabei nicht, auch mal inne zu halten. Belohnt euch für kleine Schritte, die ihr erreicht habt.
#Post-its fürs Erfolgsgefühl
Macht eure erreichten Meilensteine für euch selbst sichtbar. Entwickelt ein System, das euch zeigt, was ihr geschafft habt. Post-its als Messlatte sind ein Beispiel dafür.
#Teilen, teilen, teilen
Erzählt eure Geschichten und teilt sie. Und zwar nicht nur die Hochglanz-Erfolgsstories, sondern auch die Dinge, die nicht so gut gelaufen sind. Ihr werdet auf offene Ohren stoßen!
#Den besten Weg zeigt euch der Kunde
Denkt immer über einen Perspektivwechsel nach. Oft ist man so in seinem Business-Modus drin, dass man keinen Blick mehr fürs Wesentliche hat. Der Kunde kann da Aufschluss geben. Bleibt nah am Kunden dran und habt ein Ohr für ihn.
Programm für Gründerinnen
Die Initiative „Unternehmerinnen der Zukunft“ wurde vom Verband deutscher Unternehmerinnen, Global Digital Women, BRIGITTE Academy und Amazon ins Leben gerufen, um die digitale Entwicklung der von 19 Frauen geführten kleinen Unternehmen zu beschleunigen und sie als Vorbilder der Digitalisierung auszuzeichnen. Dabei wurden die Gründerinnen über einen Zeitraum von sechs Monaten von 25 Coaches in Einzel- und Gruppentrainings intensiv beim Ausbau ihres Digitalbusiness begleitet.
Prominente Jury
Die Auswahl der vier Gewinnerinnen erfolgte durch eine unabhängige Jury um Staatsministerin Dorothee Bär, Brigitte Huber, Chefredakteurin der BRIGITTE, Tijen Onaran, Gründerin von Global Digital Women, Jasmin Arbabian-Vogel, Präsidentin des Verbandes deutscher Unternehmerinnen und Nicholas Denissen, Vice President Small Business bei Amazon. Ausgezeichnet wurden die Unternehmerinnen der Zukunft 2019 in den vier Kategorien „Von Offline zu Online“, „Marktplätze“, „Export“ und „Markenbildung".
Erfolgszahlen der Gründerinnen sprechen für sich
Seit dem Auftakt der dritten Runde von Unternehmerinnen der Zukunft im April 2019 konnten nicht nur die Gewinnerinnen, sondern alle Teilnehmerinnen ihr Online-Geschäft ausbauen und neue Kunden für ihre Produkte gewinnen: 16 führten eine neue Marke ein oder bauten eine bestehende Eigenmarke aus; 14 Kandidatinnen haben ihren Online-Shop professionalisiert und sechs starteten mit dem Export und erreichen jetzt Kunden auf der ganzen Welt. Darüber hinaus stellten die Unternehmerinnen mehr als 2.000 Produkte online. Durch diese Aktivitäten schufen sie 35 neue Voll- und Teilzeit-Jobs in den Bereichen Vertrieb, Logistik und Marketing.
Der Wettbewerb wird auch in 2020 fortgeführt und expandiert in die USA.
Weiterführende Links
Mehr Informationen zum Wettbewerb #UdZ
Die Unternehmen der Gewinnerinnen Sanni Shoo, renna deluxe, MOYA Birch Bark, EMMA Eventing,
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Judith Williams:
„Bequemlichkeit ist die Eintrittskarte zur Bedeutungslosigkeit.“
Judith Williams ist ein Star des Verkaufsfernsehens, erzielt dreistellige Millionenumsätze mit ihrer Luxuskosmetiklinie und ist Investorin bei der TV-Sendung „Die Höhle der Löwen“. Als ich die Unternehmerin beim #UdZ-Regionaltreffen bei Amazon im 24. Stock des Münchener Highlight Towers treffe, kann ich mir eine Vorstellung davon machen, warum sie alles zum Verkaufsschlager macht. Das positive Lebensgefühl und die Empathie, die sie versprüht, inspiriert jeden Anwesenden im Raum. Im Interview verrät sie mir dann ihr Erfolgsrezept und wie sich Verkaufsprinzipien von Teleshopping auf den digitalen Handel übertragen lassen.
In nur einer Dekade ist die Judith Williams GmbH zur erfolgreichsten Marke im europäischen Homeshopping geworden. Wie erklärst du dir im Rückblick diesen kometenhaften Aufstieg deines Start-Ups?
Um ganz ehrlich zu sein, die wichtigsten Eigenschaften, die man als Unternehmensgründer braucht, sind Demut, Fleiß sowie der Wille, immer wieder aufzustehen und Niederlagen als Chancen zu sehen. Weil ich nicht Betriebswirtschaft studiert hatte, musste ich alles von der Pike auf lernen, aber ich glaube, auch dies war ein Grundstein für den Erfolg. Es war mein ungebändigter Wille, die Arbeitswelt positiv zu beeinflussen. Denn Bequemlichkeit ist die Eintrittskarte zur Bedeutungslosigkeit.
"Es ist nicht das Produkt, das du verkaufst, sondern ein Bedürfnis, das du stillst." Judith Williams
Bist du auf deinem Weg auch an den Punkt des Zweifelns gekommen?
Ohja, da gab es einige schlaflose Nächste. Allein wenn ich an die Kreditvergabe zur Vorfinanzierung für Wachstumsprogramme meiner Kosmetiklinie denke. Ich hatte Termine bei Banken und wusste, wenn das nicht klappt, dann steht alles auf dem Spiel. Und da hatte ich nicht nur die Verantwortung für mich selbst, sondern auch für 50 Mitarbeiter.
Wie bist du damit umgegangen?
Dazu vielleicht eine Vorgeschichte: In meiner persönlichen Krise, da war ich Mitte Zwanzig, als ich aufgrund der Hormonbehandlung meines Tumors meine Stimme verlor und meine Karriere als Sängerin aufgeben musste, hat mich mein Vater eines gelehrt: Kein Selbstmitleid zulassen, Demut lässt sich lernen. Nutze Krisen dazu, dich persönlich weiter zu entwickeln. Diese Erfahrung hat mir auch als Unternehmerin sehr geholfen.
Die Marke lebt von deiner Person und deiner Gabe im Fernsehen zu verkaufen, du hast deine Brand auch ins klassische Retailgeschäft gebracht. Hast du jemals darüber nachgedacht, auch digitale Verkaufskanäle zu nutzen?
Online steht definitiv auf unserer Agenda. Wir haben da einiges vor, aber leider kann ich heute dazu noch nicht mehr verraten.
Glaubst du, dass sich die Verkaufsprinzipien von Homeshopping auch auf den Online-Handel übertragen lassen? Was können Online-Shops von dir lernen?
Ich denke, es ist die Sicht der Dinge. Es ist nicht das Produkt, das du verkaufst, sondern ein Bedürfnis, das du stillst. Und jeder, der etwas verkaufen will, muss sich die Frage stellen: Wie erfüllt mein Produkt die Träume meiner Kunden? Das erreichst du mit Storytelling. Nur mit Emotionalität bleibst du relevant. Das funktioniert im Teleshopping und ich bin überzeugt auch in jedem anderen Verkaufskanal, also auch im digitalen Handel.
Was rätst du den Kandidatinnen des Start-Up Programms „Unternehmerinnen der Zukunft“, bei dem du Schirmherrin bist?
Seid mutig. Investiert in euch selbst und reflektiert. Stellt euch die Fragen "Wer bin ich?", "Wo stehe ich?", "Wo will ich hin?". Vertraut eurem Instinkt. Eure Coaches geben euch professionelle Ratschläge, aber die Entscheidung, wo euer Weg und der eures Unternehmens hinführen, die trefft ihr immer selbst. Das Erfolgsrezept liegt in jedem einzelnen von uns.
„Mut ist Angst in Bewegung.“ Judith Williams
Du bist ein Rolemodel in Sachen Vereinbarkeit von Karriere und Familie. Was muss sich deiner Meinung nach in der Gesellschaft ändern, um den Aufstieg von Frauen ins Topmanagement zu erleichtern?
Die Erwartungshaltung, dass Frauen beruflich in eine Sackgasse geraten, wenn sie eine Familie gründen, ist obsolet. Wir müssen das alte Rollenverständnis aufbrechen, und da hat jeder seinen Beitrag zu leisten. Dazu müssen in der Familie die Ehemänner genauso viel beitragen wie die Schwiegermütter. Unternehmer müssen Eltern ermöglichen, Kinder in ihre Arbeitswelt zu integrieren. Das sind jetzt nur zwei Beispiele. Es ist ein Gemeinschaftsprojekt von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Denn wir können es uns heute in Zeiten des Fachkräftemangels nicht leisten, auf Frauen in der Arbeitswelt – die ja meist gut ausgebildet und hochqualifiziert sind - zu verzichten.
Du stehst selbst für Veränderungen ein und hast dich auf deinem Karriereweg schon oft einem Wandel unterzogen. Wie sehen deine Zukunftspläne aus?
Ich habe von so vielen Menschen gelernt und ich bin momentan an einem Punkt, wo ich mein Wissen gerne teilen und weitergeben möchte. Es ist mir eine Herzensangelegenheit, Menschen und vor allem junge Frauen zu inspirieren und in eine positive Richtung bewegen.
Vielen Dank, liebe Judith, für den offenen Dialog!
Weiterführende Links:
Information über das Programm Unternehmerinnen der Zukunft
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Förderprogramm Unternehmerinnen der Zukunft: Digital durchstarten
Auftakt für die dritte Runde des Förderprogramms „Unternehmerinnen der Zukunft“ (UdZ): Im Fokus stehen 20 Geschäftsführerinnen und Firmen-Inhaberinnen. Ihr erklärtes Ziel: In den nächsten sechs Monaten ihr digitales Geschäft auf- oder auszubauen. Ausgewählte Coaches – allesamt erfahrene Unternehmensgründer, E-Commerce Experten, Amazon Händler oder Blogger – stehen den Frauen dabei zur Seite. Auf der Kick-Off Veranstaltung Anfang April in Berlin erklären die Initiatoren des Förderprogramms, warum es für die digitale Poleposition Deutschlands mehr Unternehmerinnen braucht.
Mit-Initiatorin Jasmin Arbabian-Vogel, Präsidentin des Verbands Deutscher Unternehmerinnen, gibt den 20 Kandidatinnen in ihrem Impulsvortrag Denkanstöße, an welchen Faktoren sich wirtschaftlicher Erfolg messen lassen müsse. Dazu berichtet die aus Hannover stammende Unternehmerin von ihren ganz persönlichen Eindrücken der diesjährigen Hannover Messe. Sie zieht einen Vergleich zwischen den Auftaktreden von Bundeskanzlerin Angela Merkel und Schwedens Premierminister Stefan Löfven.
Angela Merkel führt den Erfolg der deutschen Wirtschaft auf drei Säulen zurück:
- Investitionen der Familienunternehmen
- Unternehmen haben Wachstum im Fokus
- Prozessoptimierung in Unternehmen und deren Infrastruktur
Stefan Löfven beschreibt in drei Worten, was die schwedische Wirtschaft erfolgreich macht:
- Sicherheit
- Vertrauen
- Zusammenarbeit
Jedes Land stehe in seinen Erfolgen für sich, so Arbabian-Vogel. Das eine agiert effizienzgesteuert, das andere werteorientiert. Sie ist jedoch der festen Überzeugung, dass die Herausforderung in Zukunft allein durch Wachstum und Investitionen nicht mehr zu bewältigen sei. Sie plädiert dafür, dass sich auch in Deutschland etwas verändern müsse, um die technologischen Veränderungen für sich zu nutzen und das rasante Tempo mitzugehen. „Wir wissen, dass sich die Arbeitswelt in den nächsten Jahren durch Technologien extrem verändern wird – wie genau können wir noch gar nicht abschätzen.“ Umso wichtiger sei es, den Aktionshorizont zu erweitern und die soziokulturellen Entwicklungen stärker in den Fokus nehmen, und zwar um Werte. Diversität sei mehr denn je gefragt, um diese Herausforderungen zu bewältigen. „Frauen müssen im Cockpit der Digitalisierung sitzen und die Wirtschaft von morgen mitgestalten“, so ihr Appell an die Kandidatinnen.
Mehr Reise als Wettbewerb
„Für die digitale Poleposition in Deutschland braucht es mehr Unternehmerinnen“, erklärt Veronika Leitermann, Head of Seller Services bei Amazon. Sie bestärkt die Teilnehmerinnen, den Spirit und die Aufbruchstimmung aufzunehmen. „Bei Unternehmerinnen der Zukunft kommen viele unterschiedliche Frauen mit spannenden Erfahrungen zusammen und tauschen sich auf Augenhöhe aus.“ Oft verhindere der Perfektionsanspruch von Frauen, über ihre Erfolge zu sprechen. Dass will sie ändern. Sie will den Kandidatinnen insbesondere Motivation und Inspiration bieten, sich persönlich als Vorbilder zu entwickeln und das Netzwerk des Programms dafür zu nutzen.
Das Programm biete die perfekten Rahmenbedingungen dafür. „Durch den Austausch mit den Coaches und Experten können die Unternehmerinnen in sechs Monaten so viel erreichen, wie sonst vielleicht in ein paar Jahren. Mithilfe von Unternehmerinnen der Zukunft wird ihr Weg ins Digitalgeschäft signifikant beschleunigt“, blickt sie voraus.
Proof-of-Concept für Unternehmerinnen der Zukunft
Wie man diese Chance für sich richtig nutzen kann, weiß Ines Spanier, Vorjahresgewinnern des Wettbewerbs. Die Agraringenieurin ist Gründerin des Unternehmen Farmtex, ein Großhandel für Planen und Folien für die Landwirtschaft. 2011 hat sie sich damit selbstständig gemacht - und hat heute sieben Mitarbeiter. Im Rahmen des Förderprogramms hat sie in den letzten zwölf Monaten für ihren Großhandel ein zweites Vertriebsstandbein aufgebaut und parallel dazu eine Eigenmarke entwickelt.
Den diesjährigen Kandidatinnen gibt sie auf den Weg: „Macht erst mal eine Bestandsaufnahme, steckt euch eure Ziele und verfolgt diese konsequent. Es wird nicht immer reibungslos verlaufen. Ihr werdet auch Rückschläge einstecken müssen!“ Fleiß und Durchhaltevermögen seien absolut erforderlich. Das Programm könne man nicht mal so nebenbei machen. Man müsse sich darauf konzentrieren. Wichtigster Impact: „Vertrau vor allem auf dich selbst“, so Spanier.
Das Programm hat ihr geholfen, wirtschaftlich wie auch persönlich einen Riesenschritt nach vorne zu kommen. Für ihr Unternehmen konnte die 52-Jährige lernen, wie man eine Grundstruktur für den Online-Vertrieb schafft. Aber vor allem in ihrer Persönlichkeit sei sie gewachsen: „Ich habe erkannt, dass ich ein Motivatorin für andere sein kann. Das gibt mir ein gutes Gefühl. Und außerdem habe ich gelernt, dass man auch in meinem Alter durchaus in der Lage ist, etwas Zeitgemäßes auf die Beine zu stellen.“
Weiterführende Links:
Die Kandidatinnen des Förderprogramms #UdZ2019
Erfolgsgeschichte Ines Spanier in der Mitteldeutschen Zeitung
Dorothee Bär und Tijen Onaran im Gespräch:
Wie ist es um Deutschlands Digitalkompetenz bestellt?
Auf dem Kick-off für das Förderprogramm „Unternehmerinnen der Zukunft“ letzte Woche in Berlin treffe ich mich mit zwei Frauen, die für Digitales brennen. Netzwerk-Queen Tijen Onaran, Gründerin der Global Digital Women und Deutschlands Digitalbotschafterin Dorothee Bär, Staatsministerien für Digitales im Bundeskanzleramt. Im Interview spreche ich mit den beiden über die Digitalkompetenz junger Menschen und wie wir sie darin für die Zukunft fit machen können. Eines wird mir bei dem Gespräch bewusst: Man muss sich frei machen von Bedenkenträgern und zum Gestalter werden. Jede(r) einzelne unter uns.
Die Digital Natives kommen nach und nach als Fachkräfte auf den Arbeitsmarkt. Ist ihnen Digitalkompetenz quasi angeboren?
Dorothee Bär: Also das kann ich so nicht bestätigen. In Gesprächen vor allem mit jungen Menschen aus der Generation Z fällt mir immer wieder auf, dass sie hohe Forderungen stellen, mir fällt da das Stichwort Work-Life-Balance ein, aber nicht bereit sind, sich mit neuen Dingen auseinanderzusetzen. Sie konsumieren digital, das ist bei vielen aber auch schon alles. Man spürt eine gewisse Sattheit.
Tijen Onaran: Digital affin ist nicht dasselbe wie digital kompetent. Die digitale Welt ist mehr als das Smartphone zu benutzen. Ich muss schon verstehen, welche Algorithmen dahinter stehen, ich muss kritisch hinterfragen was hinter Search, Voice, Social Media und Online-Shopping steckt und den Gesamtkontext verstehen. Und das muss man eigentlich schon von Kind auf lernen.
Stichwort Bildung und Digitalkompetenz. Bildung liegt in staatlicher Hand und es ist offensichtlich, dass der klassische deutsche Bildungsweg noch lange nicht die Entwicklung digitaler Kompetenzen abdecken wird.
Dorothee Bär: In Sachen digitaler Bildungspolitik ist der Föderalismus ein Totengräber und scheitert an drei großen „B“s: Bremser, Bedenkenträgertum und Befindlichkeiten. Wir diskutieren bei der digitalen Bildungspolitik tatsächlich nicht um das „Wie?“ sondern immer noch um das „Ob!“. Für mich ist das kaum zu ertragen, aber ich muss mit den Rahmenbedingungen arbeiten, die gegeben sind.
Immerhin, der Digitalpakt ist durch …
Dorothee Bär: Der Digitalpakt ist ein Anfang, wenn auch nur ein kleiner. Auf Landesebene gibt es verschiedene Initiativen sowohl inhaltlich für digitale Lernkonzepte als auch technisch für die digitale Infrastruktur, die ich mit vollem Engagement unterstütze. Das ist aber momentan ein kompletter Flickenteppich. Aber ganz ehrlich: Man muss ja irgendwo anfangen! Wenn man digitale Projekte aufsetzen wollen würde, die flächendeckend in Schulen in ganz Deutschland umgesetzt werden sollten, könnten wir noch Jahre warten, bis etwas passiert.
Was würden Sie Eltern raten, was sie ihren Kindern mitgeben können, um diese Digitalkompetenz außerhalb der Schule zu erlernen?
Dorothee Bär: Ich muss mich manchmal wundern, dass es gerade die Eltern sind, die Einführung digitaler Inhalte und Technologien an Schulen verhindern wollen, vor allem die Bildungsbürger. Nur ein Beispiel: Ich habe vor kurzem eine Zuschrift eines besorgten Vaters bekommen, der sich beklagte, WLAN in Schulen sei das neue Asbest.
Tijen Onaran: Jeder versteht unter Digitalkompetenz etwas anderes – die einen meinen eher IT und Programmieren, die anderen New Work, die nächsten Social Media. Fakt ist, digitale Tools sind nur Mittel zum Zweck. Man muss den Teenagern den Mut und die Unterstützung geben, sich eigene Standards zu setzen und den Raum für digitale Erlebbarkeit schaffen. Es gibt so viele Möglichkeiten, gerade durch digitale Vernetzung. Mentoring, Coaching, neue Berufsbilder. Dafür müssen Eltern ihre Kinder schon im Teenager-Alter sensibilisieren.
Wie sieht es in den Behörden und in der Politik in Sachen Digitalkompetenz aus?
Dorothee Bär: Das kommt immer auf die individuellen Personen an. Da gibt es Licht, aber auch noch viel zu viel Schatten. Momentan ist es so, dass manchmal Kollegen auch mit der Bitte an mich herantreten, Inhalte über mein digitales Netzwerk zu kommunizieren, weil ich einfach die Reichweite damit habe.
„Ich habe manchmal das Gefühl, auf Twitter sind nur Politiker, Journalisten und Psychopathen unterwegs. Das ist aber für mich kein Grund, mein Account abzustellen, wie manch anderer Kollegen das getan hat. Eher im Gegenteil!“ Dorothee Bär
Sie haben mittlerweile auf Instagram über 25.000 Follower…
Dorothee Bär: Ja, ich glaube für eine Politikerin ist das schon ganz ordentlich, ansonsten natürlich sehr gering. Ich habe mir die Frage gestellt, wie schafft man es, Politik in Bildern darzustellen? Das ist nicht einfach. Ich habe mir die Reichweite auf Instagram mühsam aufgebaut – das war zeitintensiv, bis ich die ersten 1000 Follower zusammen hatte. Aber das gehört auch zur Digitalkompetenz: Man hat nicht mal eben eine Followerschaft, das hat viel mit Inhalten und Botschaften zu tun, mit Authentizität.
Durch Social Media entwickeln wir uns immer mehr in Richtung Netzwerkgesellschaft. Tijen, die Global Digital Women sind das beste Beispiel dafür. Welche Vorteile bringt einem das digitale Netzwerk?
Tijen Onaran: Ganz klar, man kann sich mit anderen Talenten zunächst digital vernetzen, und in Kontakt treten. Ein ganz wichtiger Punkt: Dein Netzwerk ist nur so gut, wie unterschiedlich die Talente darin sind. Ich kann durch digitale Kanäle auf meine Leistung und meine Kompetenzen aufmerksam machen, ohne dass ich von Vorgesetzten abhängig bin.
„Digitale Netzwerke sind nicht nur dafür da, um über Erfolge zu sprechen. Es geht um Wissenstransfer. Es darf auch um Rat gefragt werden.“ Tijen Onaran
Welche Skills muss man haben, um eine Rolle in dem Netzwerk zu spielen?
Tijen Onaran: Es geht nicht darum, eine Rolle zu spielen. Es geht darum seine eigene Geschichte zu erzählen. Sich sichtbar zu machen und nahbar zu sein. Authentisch sein.
Dorothee Bär: Das kann ich nur unterschreiben. Ich habe viel Erfahrung sowohl mit Shitstorms als auch mit Stereotypen. Aber seitdem ich für mich definiert habe, wer ich bin und wofür ich stehe, kann ich diesem Schubladendenken entkommen. Das prallt an mir ab.
In der Presse werden Sie oft als Botschafterin für Deutschlands Digitalisierung bezeichnet. Versteht das der Otto Normalverbraucher?
Dorothee Bär: Die Digitalisierung ist bei vielen Bürgerinnen und Bürgern oft noch negativ konnotiert. Eine große Skepsis und Ängstlichkeit ergibt sich daraus, dass die Digitalisierung als ein abstraktes Gebilde wahrgenommen wird, das viele Leute noch nicht greifen können und sich dadurch bedroht fühlen. Auf Veranstaltungen kommen Leute auf mich zu und fragen mich: „Frau Bär was ist die Digitalisierung überhaupt und was bedeutet sie für mich?“ Da bedarf es noch viel Aufklärungsarbeit. Den Leuten ist es wichtig, dass es dafür Ansprechpartner gibt. Daneben habe ich im Bundeskanzleramt natürlich noch andere wichtige Rollen, die viel Koordinierung der Digitalpolitik auf den unterschiedlichen Ebenen bedeuten und teilweise sehr operativ sind.
Tijen Onaran: Ich habe selbst lange in der Politik gearbeitet um sagen zu können, dass ich wirklich stolz bin, dass wir endlich in der deutschen politischen Landschaft eine Digitalbotschafterin wie Doro Bär haben. Sie verbreitet den Optimums und die Aufbruchsstimmung, die wir dringend nötig haben. Man muss bei den Menschen erst mal das Mindset und die Awareness schaffen, um die Digitalisierung in Deutschland zu gestalten. Und da ist sie genau die richtige Person.
Vielen Dank für das Gespräch, ihr beiden!
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Förderprogramm Unternehmerinnen der Zukunft
Antenne Bayern CDO Sven Rühlicke: „Man muss den Mut haben, sich selbst zu kannibalisieren, sonst tun es andere!“
Sven Rühlicke ist Digitalchef von Antenne Bayern. Sein Karriereweg dorthin führt ihn über die Vermarkterschiene. Im Jahr 2002 habe ich Sven als Nachfolger im Sales Team von Antenne Bayern eingearbeitet, als ich mich zum ersten Mal in den Mutterschutz verabschiedete (damals gab es noch keine Elternzeit!). 2014 steigt er zum Geschäftsführer der Vermarktungsgesellschaft SpotCom auf, die er zu einem der führenden nationalen Webradio-Vermarkter ausbaut und wesentlich dazu beiträgt, den Online-Audio-Markt in Deutschland zu entwickeln. Die Wiedersehensfreude ist groß, vor allem, weil wir uns über das gemeinsame Leidenschaftsthema digitale Transformation unterhalten können. Sven ist einerseits ein Stratege, er denkt auf der Metaebene, andererseits ein Macher, der Dinge gerne zügig auf die Straße bringt. In einem sehr intensiven Hintergrundgespräch gibt er Einblicke, wie ein regionaler Privatsender sich digital transformiert.
Radio erlebt ja eine Art Renaissance, die Auswahl für Hörbegeisterte ist riesig. Wie erlebt ihr das als Privatsender, die ihr eine 30-Jährige Unternehmenstradition habt?
Wir beobachten schon seit Jahren, dass die Audio Nutzung wächst. Die Leute sind gesättigt vom Bildschirm. Der Trend geht zum Audio-Konsum, das belegen Studien. Davon profitiert auch das klassische Radio, quasi als ständiger Begleiter durch den Tag. Im Gegensatz zu TV läuft Radio daher sowohl wirtschaftlich als auch von der Reichweite immer noch sehr gut.
Also gäbe es eigentlich gar keinen Grund für einen Chief Digital Officer bei Antenne Bayern?
Radio ist ein lineares Produkt und rein werbefinanziert. Antenne Bayern ist allein schon von der Marke regional limitiert und stößt an ihre Grenzen. Von der technischen Reichweite mal ganz abgesehen. Wenn wir die Entwicklungen im Audio-Bereich der letzten Jahre mal beim Namen nennen: Musik-Streaming, Podcast, User Generated Radio und auf der Device-Seite mit Smartphone und Smartspeaker, dann wird schnell klar, dass mit steigender IP-Verbreitung 'Weitermachen wie bisher' keine Option ist.
Was sind eure Pläne in Sachen Digitalisierung?
Wir müssen Teilmärkte definieren, die durch die Digitalisierung entstehen und entscheiden, welche wir in frühem Stadium besetzen können und welche Geschäftsmodelle sich daraus für uns entwickeln. Und ja, natürlich bedeutet das, dass man zunächst investieren muss. Ein Beispiel dafür ist unser „Song-Duell“, die Voice-App für In-car Entertainment, die wir in Kooperation mit Amazon im Februar gelauncht haben. Damit werden wir anfangs sicherlich keinen Massenmarkt erreichen.
"Es geht darum, bei den neuesten technologischen Entwicklungen mit dabei zu sein und Felder zu besetzen."
Gibt es schon Learnings aus der Entwicklungsphase der Voice-App bzw. der Zusammenarbeit mit Amazon?
Ja, ein ziemlich positives. Uns wurde bewusst, dass wir als Radiomacher und Sender wirklich ein absoluter Kompetenzträger in Sachen User Experience Design für Audio Formate sind. Die gilt es mit den Technologien zusammen zu bringen, einen frühen Markteintritt sicherzustellen und dann haben wir auch eine Chance, weiterhin ganz vorne mitzuspielen.
Letzte Woche folgte der nächste Paukenschlag. Ihr habt das Podcast Netzwerk lautgut gelauncht, warum eine neue Marke?
Auch dieser Schritt gehört neben der Beteiligung an laut.fm zur Digitalstrategie. Wir wollen den Teilmarkt Audio-on-demand mit Premium-Content bedienen. Bewusst unter einer neuen Brand, um neue nationale Zielgruppen zu erschließen. Das bedeutet im ersten Schritt: Aufbauarbeit und Investitionen. Aber mit unserer bestehenden Infrastruktur können wir zu Anfang ganz gut kostendeckend arbeiten. Welches Geschäftsmodell sich daraus entwickeln wird, wird sich zeigen. Ich habe mit Gimlet-Gründer Matthew Lieber dazu auf meiner USA-Reise vor zwei Wochen gesprochen, der mit seinem US-Podcast-Label gezeigt hat, dass es sich lohnt, hier zu investieren und vor allem durchzuhalten! Premium Content ist der Schlüssel für Podcast, das sehen wir beide so.
Seid ihr damit auf dem Weg, euch als Radiosender digital zu transformieren?
Digitale Transformation ist für uns nicht auf die Veränderung in der Digitalen Performance beschränkt. Es geht dabei nicht nur darum, digitale Kanäle wie einen Live-Stream oder einen Facebook Kanal zu bespielen. Das ist State of the Art und das können wir auch schon ganz gut. Nein, es geht um einen Change Prozess, der in der jetzigen Phase des Reifegrads enorme Anstrengung kostet. Und wenn man ehrlich ist, der nie zu Ende sein wird.
In welcher Phase befindet ihr euch in diesem Prozess?
Ich würde sagen, dass wir gerade an einer Schwelle sind, die echte Transformation anzugehen. Dafür schaffen wir die Voraussetzungen, ich nenne es mal „Digital Readiness“. Und die betrifft eher strukturelle Themen wie Organisation, Prozesse, Leadership und Unternehmenskultur. Das ist viel schwieriger, weil schlechter greifbar. Und das ist auch kein Projekt von sechs oder zwölf Monaten, sondern ist eine echter Veränderungsprozess.
Wie organisiert ihr das innerhalb der Unternehmensgruppe?
Uns ist es wichtig, dass wir mit der Transformation die Chancen sehen und den Changeprozess positiv angehen. Mit Objectives and Key Results (OKR) haben wir eine neue Führungsmethode eingeführt, die noch mehr Transparenz schafft. Und wir reden nicht den ganzen Tag von digitaler Disruption und geraten in Schockstarre vor dem was da kommt, sondern wir haben mit digitalen Innovationsthemen Geschäftsfelder definiert, die wir angehen. Um auch hier integrativ vorzugehen wurde mit Business Development ein hybride Abteilung aufgebaut, die sich aus Kompetenzträgern aus den verschiedensten Bereichen zusammensetzt, IT, Programm, Kommunikation etc.
Auf welche Grenzen seid ihr bisher gestoßen?
Bei den ganzen Neuerungen im digitalen Bereich besteht das große Risiko, sich zu verzetteln. Es tun sich ja so viele Möglichkeiten auf. Daher bin ich der festen Überzeugung, dass es noch nie so wichtig war, eine klare Vision vor Augen zu haben und diese mit einer ganzheitlichen Strategie zu untermauern. Und von diesem Weg sich nicht abbringen lassen. Das heißt nicht, dass es keine Rückschläge geben wird.
"Man muss die Ziele konsequent verfolgen und mit fokussierten Projekten auf die Straße bringen."
Und wie lautet die Vision für Antenne Bayern?
Wir wollen das Audio-Entertainment-Haus im deutschsprachigen Raum werden.
Das klingt erst mal abstrakt. Kannst du eine konkrete Maßnahme nennen, die euch auf diesen Weg bringt?
Neben weiterem Content-Aufbau wie z.B. dem eigenen Podcastlabel, haben wir bereits in den letzten zwei Jahren eine ganzheitliche Dateninfrastruktur geschaffen, die uns in Zukunft ermöglicht, datenbasiert und personalisiert zu agieren. Ziel ist es, die Infrastruktur und Logistik zu schaffen, die uns maximale Flexibilität in der Versorgung und Ausspielung von Audio Content ermöglicht. Keiner weiß, was in fünf bis zehn Jahren an Technologien zur Verfügung steht. Fakt ist nur, dass es datenbasiert sein wird. Dafür müssen wir uns rüsten.
Du bist ja sicherlich innerhalb der Unternehmensgruppe nicht immer auf offene Ohren gestoßen mit deinen Digitalisierungsplänen?
Die größte Hürde ist eigentlich, wenn das klassische Geschäft erfolgreich läuft. Wenn der Handlungsdruck nicht groß genug ist. Denn dann muss man sich die Frage stellen, wie disruptiv gehe ich eigentlich mit meinem Kerngeschäft um? Das Risiko besteht durchaus, dass man auf dem Ast sägt, auf dem man sitzt – um es mal bildlich zu beschreiben.
Und wie gehst du persönlich damit um?
Man braucht Durchhaltevermögen und Standhaftigkeit, um konsequent seine Strategie zu fahren. Und Mut gehört dazu, sich selbst zu kannibalisieren. Ich gehe diesen Weg einfach, weil ich davon überzeugt bin, das Richtige zu tun.
Wie bindest du dabei die Mitarbeiter ein?
Wichtig ist, eine positive Dynamik zu erzeugen, d.h. für mich, die Mitarbeiter*innen mitzunehmen. Ihnen Chancen, Gestaltungs- und Handlungsspielräume aufzeigen. Wir bieten in Schulungen und Workshops persönliche und fachliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Das ist ein Angebot, was man annehmen kann oder auch nicht.
Ist es besonders schwierig, die langjährigen Mitarbeiter bzw. die aus der älteren Generation auf diesem Weg mitzunehmen?
Interessant, dass du das fragst. Meine Erfahrung ist, die Altersklischees stimmen nicht. Es gibt Mitarbeiter aus der Generation 50+, die sich total begeistern lassen und dann die unter 30-Jährigen, die nicht zum Umdenken zu bewegen sind – ich habe alles schon erlebt.
Du hast vorhin deine Voice & Podcast Reise angesprochen, hast dort einige Unternehmer aus der Szene, u.a. Gimlet und New York Times getroffen. Was konntest du mitnehmen?
Vor fünf Jahren haben deutsche Unternehmen noch Pilgerfahrten ins Silicon Valley unternommen, um den großen, ja fast unnahbaren Vorreitern zu lauschen. Heute ist das eine Begegnung auf Augenhöhe, wie ich finde. Klar, in den USA sind sie uns immer noch 2-3 Jahre in den Entwicklungen voraus, aber sie stecken genauso in den operativen Umsetzungsthemen wie wir. Von daher muss ich sagen, war der fachliche Austausch wirklich sehr konstruktiv und positiv.
Findest du diesen Austausch auch hier in Deutschland?
Ja, klar! Ich habe mich dem CDO Executive Circle angeschlossen, da sind Traditionsunternehmen wie BMW oder Deutsche Telekom vertreten, aber auch Hidden Champions, die in ihren Nischen zwar teils zur Weltspitze gehören, sich aber trotzdem transformieren müssen. Andere Branchen stehen vor denselben Herausforderungen, vor allem was die Veränderung zu strukturellen Themen wie Organisation, Prozesse und Unternehmenskultur betrifft. Da finden sich oft Parallelwelten.
Vielen Dank, lieber Sven, für die Insights!
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Premium-Podcast-Netzwerk lautgut
Digital-Rockstar Philipp Westermeyer:
„Der tatsächliche Wert der OMR sind meine Kollegen.“
Philipp Westermeyer, eine Ikone der Digitalbranche. Mit nur 39 Jahren ist der Gründer der Online Marketing Rockstars (OMR) einer der erfolgreichsten deutschen Internetunternehmer. Bei meinem Besuch in seinem Büro im Hamburger Schanzenviertel bekomme ich als erstes eine Führung durch die heiligen Hallen vom „Chef“ persönlich. Danach das Interview in einem loungigen Besprechungszimmer. Plötzlich huscht OMR-Kollege Rikkert mit einer Kamera rein: Foto-Shooting für die tägliche OMR Instagram Story. Er dokumentiert alles, was inhouse passiert und postet es auf Instagram. Ich lasse mich gerne über den neuesten Kult der Social Networks evangelisieren. „Instagram ist die aktuelle Welle“, erklärt mir Philipp in einem Nebensatz. Da müsse man leider doch dabei sein. Und was ist seine ganz persönliche Story? Ein Porträt über einen leidenschaftlichen Medienmacher.
Es ist schon immer Philipp Westermeyers Wunsch, in die Medienwelt einzusteigen. Die Erfolgsgeschichten der privaten Medienunternehmen wie der RTL Group oder der Kirchgruppe in den 90er Jahren faszinieren ihn. Er träumt von einem Job als Sportjournalist. Ein bisschen naiv, wie er heute schmunzelnd zugibt. Als Schüler jobbt er in seiner Heimatstadt Essen u.a. bei der WAZ im Lokalsport und bei Radio Essen und saugt die Funktionsweise von Medienunternehmen in seine DNA ein. Die bleibende Erkenntnis: Für ihn erstrebenswert ist vielleicht doch eher ein Job als Produzent oder als Medienmanager. Denn in dieser Position ist man vordergründig zumindest weniger abhängig.
Steile Karriere als Internetunternehmer
Nach dem Studium schafft er den Einstieg als Vorstandsassistent bei Bertelsmann. Kurze Zeit später wird er Investment Manager von Gruner + Jahr New Media Ventures. Eine gute Position, um hautnah mitzubekommen, was in der Medienbranche gerade los ist. Die Goldgräberstimmung rund um die aufsteigenden Social Web Communities ist gigantisch. Er erlebt, wie damals StudiVZ bei den Verlagen zur Übernahme feilgeboten wird, der Deal am Ende an die Holtzbrinck Gruppe geht und die Gründer sehr viel Geld bekommen. Daraufhin sucht er sein eigenes Gründungsthema und wird zunächst mit SEO-Seiten, später mit Technologien für Online-Advertising fündig.
Einige selbst getextete und für Google konzipierte SEO-Seiten später gründet er zusammen mit Tobias Schlottke und Christian Müller den Restplatzvermarkter adyard und verkauft ihn nach nur eineinhalb Jahren an die Bertelsmann-Tochter Ligatus. Wenig später starten die Drei die auf Display-Advertising und Real-Time Bidding spezialisierte Firma metrigo. Er verkauft die Gesellschaft an die Axel Springer-Tochter Zanox. Doch der Deal wird aufgrund von Differenzen um die Ausrichtung rückabgewickelt und geht an die Gründer zurück. Er startet einen zweiten Versuch und findet mit Zalando erneut einen Abnehmer.
Die Technologie Black-Box
Philipp blickt auf diese Zeit mit gemischten Gefühlen zurück. Obwohl er seine gegründeten Firmen erfolgreich auf die Straße bringt und gut veräußern kann, empfindet er in dieser Phase ein gewisses Unwohlsein. Was ihn bei den Werbetechnologie-Firmen stört, ist, dass er selbst die Software nicht beherrscht und bei Entscheidungen über die Machbarkeit und Umsetzung von den Einschätzungen der Entwickler abhängig ist. „Es war wie eine Black-Box. Ich wollte Dinge bewegen und musste mir von den Softwareentwicklern sagen lassen, dass es nicht geht. Kein gutes Gefühl, sich so von anderen abhängig zu machen. Mich ständig absichern und mich auf die Einschätzung anderer verlassen zu müssen, das ist eigentlich so gar nicht mein Ding.“
Das mit OMR ist eine ganz andere Sache. Seine Leidenschaft zu Medien lässt in Philipp eine Idee heranreifen. 2011 debütiert OMR im klassischen Konferenzformat mit 200 Teilnehmern, acht Jahre später ist es ein internationales Festival mit 50.000 Teilnehmern und eine Organisation, die übers ganze Jahr eine treue, stets wachsende Community über den Blog, Podcasts, Reports und einer Jobbörse mit Content versorgt.
Der Weg dahin ist mit einigen „Geburtsstrapazen“ verbunden, wie er selbst zugibt. Philipp brennt für die OMR. „Bei der OMR könnte ich theoretisch jederzeit jede Aufgabe selbst übernehmen. Natürlich steckt mein Team viel tiefer im Detail und die machen einen ausgezeichneten Job. Aber ich weiß was Sache ist – bei jedem einzelnen!“ Bei anstehenden Entscheidungen kann er einschätzen, was geht und was nicht geht.
Primus inter pares
Das macht ihm die Rolle als Leitfigur einfacher und das spiegelt sich auch in seinem Führungsstil wieder. Er ist der Primus inter Pares, der Erste unter Gleichgesinnten, der das Team demokratisch führt. „Hier arbeiten meine Freunde, wir sind ein Team, ein Netzwerk. Nur weil ich Gründer und Unternehmer bin, habe ich keine andere Stellung als die anderen. Natürlich versuche ich, dem Team einen Rahmen zu geben und tue dafür mein Bestes.“ Er schätzt das als Privileg, das merkt man ihm an, auch wenn man ihm zum ersten Mal begegnet. Seine Einstellung prägt nachhaltig die Unternehmenskultur. Von seinen Mitarbeitern wird er freundschaftlich, respektvoll „Der Chef“ genannt. In der Unternehmensgeschichte gibt es bisher nur drei Kündigungen, darauf ist er sehr stolz.
Wertschätzung ist für ihn ein wichtiges Element. 75 Mitarbeiter stecken jeden Tag ihre Inspiration und ihr Engagement in die Marke OMR. „Der eigentliche Wert der OMR sind meine Kollegen.“ Auf die Frage, ob es schwierig sei, gute und passende Leute zu finden, antwortet er gelassen. „Es ist vergleichbar mit der Parkplatzsuche in Elmsbüttel (Hamburger Stadtteil, Anmerkung der Redaktion). Man findet vielleicht nicht auf Anhieb einen, schon gar nicht vor der Haustür. Aber dreht man ein paar Runden um den Block, wird einer frei. Man muss Geduld haben und sich die Zeit nehmen.“
Die Brand OMR oder Personality Westermeyer?
Sich selbst sieht Philipp mehr als Medienmacher, weniger als ein Digitalmacher – wobei das für ihn heute nicht mehr trennbar ist. Er weiß, dass ohne seine Person das Brand Building nie so gut funktioniert hätte. „Immer schon waren erfolgreiche Medienmarken stark von Personen abhängig. Ich denke da an Rudolf Augstein und Der Spiegel. Oder Thomas Gottschalk und Wetten Dass?. Oder international Henry Blodget, der für Business Insider steht.“ Er empfindet das als Stärke und Schwäche gleichzeitig.
Medienmacher, die stark personifiziert nach außen auftreten, haben einen klaren Vorteil. Sie können authentisch kommunizieren. Es ist das Phänomen des persönlichen Kontakts mit der Zielgruppe, eine Art partnerschaftlichen Auseinandersetzung. „Parasoziale Beziehung nennt man das – das habe ich im Studium gelernt“, fügt er mit einem Grinsen hinzu.
Sein neuestes Projekt zahlt genau darauf ein. In Kooperation mit dem Hamburger Abendblatt wird im Mai das Personality-Magazin „Philipp“ aufgelegt. Es war die Idee des Abendblatt-Chefredakteurs Lars Haider, der ihm den Vorschlag für das Print-Pilotprojekt unterbreitet. Das Magazin soll einen ganz klaren, regionalen Fokus haben und die ganze Region Hamburg für die Themen des OMR Festivals begeistern. „Für mich persönlich hat das ehrlich gesagt eine kleine Portion an Selbstironie. Ich weiß genau, dass ich nicht prominent bin wie eine Barbara Schöneberger oder ein Jerome Boateng, die als Testimonials und journalistische Blattmacher den Verlagen zu neuen Reichweitenrekorden verhelfen sollen. Ich bin eher der Nischentyp.“
Redaktionell hat Philipp einen klaren Plan für das Magazin, das pünktlich zur Eröffnung des OMR Festivals am 7. Mai an den Hamburger Kiosken erhältlich sein wird. Dazu gehören zum Beispiel Porträts von hidden digital Champions oder eine persönliche Reportage über erfolgreiche deutsche Rapper, die Instagram-Phänomene sind.
Es ist ihm durchaus bewusst, dass es auch ein unternehmerisches Risiko birgt, die Marke OMR auf seine Person auszurichten. Daher hat er in den letzten Jahren immer darauf geachtet, dass auch sein Team mehr und mehr in der Öffentlichkeit steht. So ist das Redaktionsteam rund um Roland Eisenbrand für fast alle Inhalte der OMR verantwortlich und werden sichtbarer. Auch OMR-Podcast-Chef und Ex-Basketball-Profi Vincent Kittmann rückt immer öfter für Interviews ins Rampenlicht.
Begeisterung für Podcasts
Medienkonsum wird sich seiner Meinung nach weiter dramatisch verändern. Organische Reichweite zu bekommen, wird immer schwieriger. Um Zielgruppen zu erreichen, muss man neue Formate testen, testen, testen. So macht er es selbst auch gerade mit Instagram. Philipp weiß, wovon er spricht. Vor vier Jahren ist er einer der First Mover in der Produktion und Vermarktung von Podcasts. Der OMR-Podcast zieht heute wöchentlich 40.000 Hörer in den Bann. Auch für externe Partner vermarktet die OMR Podcasts, zu den größten Projekten zählt der Podcast awfnr mit Joko Winterscheid und Paul Ripke.
„Wir haben das Podcast-Format frühzeitig für tolle Storys genutzt, das wissen unsere Nutzer zu schätzen.“ Mit Podcasts kann man einfach ganz nebenbei Content konsumieren. Menschen nutzen heutzutage ihre Zeitfenster ganz anders als sie es früher getan haben. Radio on-demand macht es möglich. Zu jeder Zeit an jedem Ort das hören, was man möchte und was einen interessiert.
Das Podcast-Geschäft professionalisiert sich zunehmend. Kein Wunder, das Vermarktungspotenzial ist enorm, die Content-Qualität nimmt stetig zu. Viele Publisher springen auf die Podcast-Welle auf. Jüngstes Beispiel dafür ist Ex-Handelsblatt-Herausgeber Gabor Steingart mit seinem Morning Briefing Podcast, in dem er täglich illustre Gäste aus Politik und Wirtschaft zum Weltgeschehen zu Wort kommen lässt.
Die politische Dimension des Digitalen
Auch Philipp lässt nichts anbrennen. Er startet im Januar zusammen mit Axel Springer Vorstandsvorsitzenden Mathias Döpfner den digitalen Polit-Podcast „Berlin Dinner“. Bei einem gemeinsamen Abendessen talken die beiden mit profilierten Vertretern der Digitalökonomie, Gründern und Politikern. Die Reihe soll zu unterschiedlichen Themenschwerpunkten in loser Folge ohne feste Termine stattfinden. Die Dinner Diskussion wird jeweils als Podcast und mit Videoausschnitten über digitale Kanäle und soziale Netzwerke verbreitet. Im Auftakt-Podcast diskutieren Gäste wie CDU-Chefin Annegret Kramp-Karrenbauer und Grünen-Politiker Cem Özdemir über die Fragen der digitalen Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands im Vergleich zu China und den USA.
Philipp sieht sich dabei in einer gewissen Verantwortung als Medienmacher. „Im Digital- und Medienbusiness kommt man nicht mehr drum herum, auch politisch zu denken und mit zu gestalten. Allein die Fragen, die sich hinsichtlich Datenschutz und Plattformökonomie politisch stellen, darauf muss man eingehen.“
Vision und Persönliches
Ebenso sieht er seine Mission, den Mittelstand jenseits der Metropolen Berlin, Hamburg und München mit den digitalen Themen abzuholen. Er will für klassische Industrieunternehmen eine Plattform für Know-how im digitalen Business und für Weiterbildung schaffen.
Auch über Internationalisierungspläne denkt er nach. Zwei Mal wird er bereits aus dem asiatischen Raum auf eine Expansion angesprochen. „Das würde aber für mich bedeuten, viel Zeit in Asien zu verbringen. Das kann und will ich in meiner aktuellen Lebenssituation mit meiner Familie nicht. Das ist entschieden.“ Für ihn gibt es aber immer einen Weg. Er bringt einfach die Digital Leader*innen aus aller Welt auf das Festival nach Hamburg.
Weiterführende Links
Kuchentratsch-Gründerin Katharina Mayer im Interview:
„Man kann nur im Austausch mit anderen lernen“
Omakuchen für alle als Geschäftsmodell? Katharina Mayer wagt den Schritt und gründet das soziale Start-Up "Kuchentratsch". Das süße Konzept dahinter: Senioren produzieren gemeinsam in einer Münchener Backstube hausgemachte Kuchen, können dabei neue Kontakte knüpfen und als Mini-Jobber ihre Rente aufbessern. Verkauft werden die Kuchen in ausgewählten Cafés und über den Onlineshop. Ein Projekt, bei dem auch die „Die Höhle der Löwen“ Jury zuschlagen muss: Dagmar Wöhrl und Carsten Maschmeyer investieren zusammen 100.000 Euro, die Kuchen-Lady gibt zehn Prozent ihrer Firmenanteile ab. Auf der K5 Female in Retail treffe ich Katharina und spreche mit ihr über ihren unternehmerischen Spirit und ihre Erfahrungen mit ihrem sozialen Start-Up.
Bei deinem Start-Up geht es dir ja vor allem darum, gesellschaftliche Aspekte unternehmerisch zu lösen. Vor welchen Herausforderungen stehen wir dabei in Deutschland?
Der demographische Wandel ist eine riesige Herausforderung! Mittlerweile ist das Thema unter den Stichworten “Altersarmut” und “Alterseinsamkeit” auch auf der politischen und gesellschaftlichen Agenda angekommen. Bisher gibt es eine lose Ansammlung von Ideen, Projekten, Fördergeldern, Ansätze in diesem Bereich. Wir freuen uns Teil von dieser Bewegung zu sein, die Antworten und Ideen zu der Frage “Wie wollen wir alt werden?” liefern.
https://www.youtube.com/watch?v=IrqJHPWRjbk
Denkst du denn, der demografische Wandel hat das Potenzial, unternehmerisch bzw. privatwirtschaftlich gedacht zu werden?
Ich glaube, das Ganze rein auf die Privatwirtschaft abzuwälzen, ist auch keine Lösung. Soziale Themen müssen auch von der Politik mitgedacht werden. Trotzdem denke ich, dass wir als „Social Start-up“, bei dem die Kombination zwischen wirtschaftlichem Ansatz und sozialem Wirken Erfolg hat, vielleicht so eine Art Experiment für Großunternehmen sein können. Wir sind sozusagen der lebende Beweis: hey, schaut mal, ein soziales Unternehmen kann auch profitabel sein! Vielleicht gerade weil die Kunden soziale Verantwortung und Werte schätzen und deshalb bewusst bei einem solchen Unternehmen wie Kuchentratsch einkaufen.
„Mit meinem sozialen Start-Up will ich sichtbar machen, dass man sich nicht nur im Ehrenamt engagieren kann, sondern auch in seinem Arbeitsumfeld Gesellschaft positiv gestalten kann.“
Siehst du für dein Start-Up eine kritische Größe, wo es - so wie es jetzt läuft - nicht mehr funktionieren könnte?
Für Kuchentratsch sehe ich sehr viel Potenzial für die Zukunft. Unser Konzept ist auf jeden Fall wachstumsfähig. Umso mehr Oma und Opas wir beschäftigen können, umso mehr erreichen wir unser Ziel. Wie in jedem Unternehmen gibt es gewisse Wachstumshürden zu überwinden. Wir sind positiv gestimmt, dass wir diese meistern werden. Uns freut es in der Praxis zu sehen, dass unsere Idee, gesellschaftliche Herausforderungen mit einem wirtschaftlichen Modell anzugehen, tatsächlich funktioniert und zukunftsfähig ist.
Woher hast du den Mut genommen, dich auf eigene Beine zu stellen und nicht einen klassischen Berufseinstieg bei einem Unternehmen zu wählen?
In meinem Studium habe ich mich stark mit gesellschaftlichen Herausforderungen auseinander gesetzt. Mir war klar, dass ich im Anschluss in einem Bereich arbeiten möchte, in dem ich eine positive Wirkung auf die Gesellschaft haben kann. Ich war schon immer ein Machertyp und konnte mich im klassischen Großkonzern und meist konservativen Stiftungsbereich nicht unbedingt wieder finden. Als ich die Idee zu Kuchentratsch hatte, war mir klar: Das muss ich jetzt einfach ausprobieren.
Wie kamst du auf die Idee dich mit deinem Start-Up bei Höhle der Löwen zu bewerben?
Ich hatte das Gefühl, dass wir mit Kuchentratsch im letzten Jahr am richtigen Punkt standen uns dieser Herausforderung zu stellen. Der deutschlandweite Kuchenversand war bereits gut angelaufen und wir brauchten ein höheres Investment, um diesen noch weiter auszubauen. Zudem war unser Online Shop bisher nur selbst zusammengebastelt, also haben wir das restliche Investment in den Relaunch unserer Website gesteckt.
Was erwartet einen bei der Sendung und bzw. welche Erwartungshaltung hattest du selbst?
Ich selbst hatte die Erwartung, dass Opa Norbert und Oma Anni unsere Idee super persönlich vorstellen können, hatte jedoch nie im Leben mit einem Investment gerechnet. Umso schöner war es dann, als Dagmar Wöhrl und Carsten Maschmeyer uns einen Deal anboten und wir von allen Löwen außerordentlich tolles Feedback erhalten haben. Grundsätzlich erwartet einen ein wahnsinnig aufregendes und einmaliges Erlebnis: wir durften die “Löwen” vorher tatsächlich nicht sehen und waren dann schon ziemlich aufgeregt, als die Fünf - inklusive den ganzen Kameras - vor uns waren.
Was hast du aus der Zeit während der Dreharbeiten gelernt? Wie hat die Sendung dich verändert?
Es hat mir wieder gezeigt, dass es so ein wunderbares Gefühl ist, wenn man sich traut, mit seiner Idee rauszugehen. Man kann nur gewinnen und sei es, konstruktives Feedback zu bekommen. Die Sendung hat vor allem mein berufliches Leben beeinflusst. Ich habe tolle Anfragen als Speakerin bekommen seit dem Auftritt und darf zum Beispiel als Female Entrepreneurs of the Future - Coach tätig sein. Eine tolle Chance!
Stichwort Zeitmanagement. Wie arbeitest du bzw. wie organisierst du dich? Wie funktioniert das für dich in Zusammenarbeit mit älteren Menschen?
Ich versuche super strukturiert zu arbeiten, da ich tatsächlich sehr wenig Zeit für alles habe. Ich setzte mir für alle meine To-Dos fixe Termine und halte mich dann auch an meinen Kalender. Wo es geht, integriere ich digitale Medien, die mir Aufgaben abnehmen. Unsere Omas sind fast überwiegend per Mail erreichbar und mit Smartphones ausgestattet. Und die wissen auch: wenn sie mal Fragen haben, können sie immer beim Kuchentratsch-Büroteam anklopfen.
Wer sind deine Unterstützer und Mentoren? Kannst du dir eine solche Rolle auch für dich selbst vorstellen?
Mit meinem Team habe ich fantastische Unterstützer, die jeden Tag 150 Prozent geben, um die Idee von Kuchentratsch umzusetzen und weiterzuentwickeln. Bei der internationalen Entrepreneurs Organisation habe ich im Acceleratorprogramm tolle Peer to Peer Kontakte und den einen oder anderen Mentor gefunden. Dieses Umfeld unterstützt mich jeden Tag, mein Bestes zu geben. Als Coach bin ich ab Anfang März auch für das Format “Unternehmerinnen der Zukunft” von Amazon tätig und freue mich, mein Wissen weitergeben zu können.
Muss man als Gründer*in ein bestimmter Typ sein? Welche Charaktereigenschaften sind dafür wichtig?
Eine gute Portion Selbstbewusstsein schadet auf jeden Fall nicht. Immer wenn man etwas wagt und präsentiert gibt es auch Menschen, die dein Ding oder dich selbst nicht gut finden. Steve Jobs hat mal gesagt: “If you want to make everyone happy, don’t be a leader, sell ice cream!”. Gleichzeitig hilft es, wenn man Geduld mitbringt. Ein Unternehmen startet nicht von heute auf morgen durch, da gibt es viele Höhen und Tiefen zu durchlaufen. Am wichtigsten ist es aber, dass man für seine Idee brennt. Erst dann entfaltet sich die Magie und die Bereitschaft an seine Grenzen zu gehen.
Welche Learnings würdest du weiter geben aus deiner bisherigen Lebensphase als Gründerin?
Machen, machen, machen! Das meiste lernt man in der Praxis und bei dem Sprung ins kalte Wasser. Und es gibt so viele Möglichkeiten, wie man seine Idee erstmal einfach austesten kann. Einfach einen Onlineshop aufsetzen und sagen, dass Produkt ist bald wieder verfügbar - schon sieht man, ob es dafür eine Nachfrage gibt. Immer wenn es möglich ist, seine Idee pitchen. Dabei merkt man, ob sie ankommt, wie man sie noch besser erklären kann und was die kritischen Punkte sind.
„Ich verstehe nicht, wie Menschen, aus Angst, ihre Idee würde geklaut werden, damit jahrelang alleine herumlaufen. Meiner Meinung nach kann man nur im Austausch mit anderen lernen.“
Hat man als Gründerin überhaupt noch ein Privatleben? Oder Hobbies?
Haha, ja, mein Terminplan ist wirklich eng und ich bin auch viel unterwegs. Das geht aber nur, weil mir meine Freizeit heilig ist – ich reise gerne, mache viel Sport und liebe es, in der Natur abzuschalten. Genau wie meine beruflichen Termine setze ich mir dafür feste Zeiten und versuche, diese so gut es geht einzuhalten.
Welche Ziele setzt du dir für die Zukunft?
Mit Kuchentratsch wollen wir zeigen, dass sich gesellschaftliche Wirkung und Wirtschaft nicht ausschließen. Für mich persönlich freue ich mich, wenn ich noch lange die Möglichkeit habe Kuchentratsch positiv zu gestalten und Neues auszuprobieren. Dieses Jahr liegt der Fokus im Firmenkundengeschäft und im deutschlandweiten Kuchenversand. Wir sind auf der Suche nach einer größeren Backstube in München, um von hier aus unseren Omakuchen per Post noch weiter auszubauen.
Danke für das Gespräch, Katharina!
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